Personalentwicklung in Wirtschaftskanzleien: Sehn­sucht nach dem Mentor

Wirtschaftskanzleien bieten jungen Juristen auf den ersten Blick großartige Entwicklungsmöglichkeiten. Trotzdem ist die Fluktuation von Associates groß. Was sie fort treibt, erklärt Liane Allmann.

 

"Jeder Tag beginnt hier gleich. Jeder kommt morgens ohne Hallo zu sagen, geht in sein Büro, schließt die Tür und am Abend gehen alle nach Hause. Es gibt keine Begegnungspunkte in der Kanzlei, keine gemeinsamen Mittagessen, kein Gefühl der Verbundenheit. Wenn ich zu meinem Partner gehe, vermittelt der mir, dass ich nerve, lästig bin, unnötige Fragen stelle und seine Erwartungen nicht erfülle." So beschreibt eine Associate aus München ihren Kanzlei-Alltag. Sie ist jung, promoviert und hat beste Abschlüsse.

"In den Zeiten, in denen große Deals anstanden, habe ich meinen Partner oft tagelang nicht gesehen", sagt ein anderer junger Anwalt. "Der Partner war nicht mehr erreichbar, ich bekam kaum Informationen und wenn, dann war die Kommunikation auf E-Mail-Verkehr beschränkt, enthielt nur das Nötigste, war sehr kurz und fast unfreundlich gehalten. Ich fühlte mich in diesen Zeiten nicht als Teil des Teams, sondern war einsam."

Ist das bloße Jammerei einer verwöhnten Generation Y oder sind es ernstzunehmende Beschreibungen der Situationen? Wenn Zustände wie die Informationsasymmetrie zu lange anhalten, entsteht daraus Frustration. Der Schritt von der Wahrnehmung der täglichen Arbeitssituation als zu wenig sozial, menschlich distanziert, kühl oder gar unemotional bis zur inneren Kündigung ist dann klein.

Wirtschaftliche Folgen von Fluktuation

Das Ausscheiden eines Associates aus einer Wirtschaftskanzlei ist kein reines Personalproblem. Es entsteht ein wirtschaftlicher Schaden. Die Kanzlei hat Zeit investiert, deren Einsatz sich nicht amortisieren konnte: Zeit für das Recruiting, die Einarbeitung und die Ausbildung der jungen Juristen. Die Ausgaben für Karrieremessen, für Stellenanzeigen oder Headhunter kommen hinzu.

Ein weiterer Punkt ist, dass diese Associates oder sogar Teams für das operative Geschäft nicht mehr zur Verfügung stehen und so für das Mandatsgeschäft ausfallen. Schlussendlich wirkt sich das auf die abzurechnende Arbeitszeit (billable hours) der Partner und damit auf die Wirtschaftlichkeit der Kanzlei aus. Geht ein Associate, gehen auch sein Wissen und vor allen Dingen oft innovatives, in die Zukunft gerichtetes Potenzial. Ein kleiner Tod für jede Kanzlei. Außerdem geht der Kanzlei mit jedem Weggang bereits erworbene Qualität verloren, die danach wieder aufgebaut werden muss.

Am schwersten dürfte allerdings die multiplikatorische Wirkung wiegen: Ein Wechsel des Arbeitgebers wird von anderen beobachtet - und hinterfragt. Die Mund-zu-Mund-Propaganda enttäuschter Ex-Associates kann großen Schaden anrichten, denn ein Associate, der seine Enttäuschung mit Fakten unterlegt formuliert, ist nicht nur in seiner Peer-Group glaubwürdig.

Zitiervorschlag

Liane Allmann, Personalentwicklung in Wirtschaftskanzleien: Sehnsucht nach dem Mentor. In: Legal Tribune Online, 07.11.2017, https://www.lto.de/persistent/a_id/25407/ (abgerufen am: 25.11.2017)

Infos zum Zitiervorschlag
Kommentare
  • 07.11.2017 11:19, The Associate

    Das kann ich alles so bestätigen. Man geht meistens alleine wegen dem direkten Partner.

    Und meistens spricht es sich dann im Markt auch irgendwann mal herum, wenn der betreffende Partner eine Vollmeise hat und reihenweise Associates verschleißt.

    Den Gipfel eines schlechten Rufs im Umgang mit jungen Associates hat man dann erreicht, wenn sogar die Juve (Bild-Zeitung der Anwaltschaft) derartige Partner offen namhaft macht, weil zu viele Associates anlässlich des (freiwilligen oder erzwungenen Weggangs) ihren Unmut im Markt kundgetan haben.

    Dazu siehe als krasses Beispiel hier: https://www.juve.de/nachrichten/namenundnachrichten/2017/09/kapitalmarktrecht-ehemaliger-praxischef-von-mayer-brown-geht-zu-hogan-lovells

    Wenn so etwas erstmal bei Juve steht, sollte bei so einem Partner eigentlich kein Associate mehr anheuern, wenn er auch nur für 5 Cent Verstand hat!

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  • 07.11.2017 11:27, Kanzleibär

    Man merkt, dass die Autorin keinen Einblick in die Kanzlei-Realität hat. Die Fluktuation ist gerade das, was die Kanzleien lukrativ macht. Nach einigen Jahren in der Kanzlei wird es lukrativer, neue Berufseinsteiger einzustellen, als dem berufserfahrenen Anwalt immer mehr zu bezahlen, ohne dass sein Benefit proportional zunimmt.

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    • 07.11.2017 12:27, Liane Allmann

      Lieber Kanzleibär,
      rein betriebswirtschaftlich betrachtet, mögen Sie recht haben. Im Artikel geht es nicht primär um Gewinnmaximierung in Kanzleien. Die Aussage war, dass eben AUCH ein wirtschaftlicher Schaden entsteht. Zudem glaube ich, dass Ihre Einschätzung zu kurz gegriffen ist. Negative Reputation schadet nicht nur dem betroffenen Anwalt, sondern der Markenbildung. Aber das ist komplex und sicher nicht so leicht messbar. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!

    • 13.11.2017 18:46, Lionel Hutz

      Ende der 90er expandierten die großen Kanzleien wie wild und jeder, der keinen absoluten Unfug gebaut hat, wurde Partner. Die guten nach 4-5 Jahren, die schlechten nach 6-8 Jahren oder so. Inzwischen ist klar, dass die wilde Expansion vorbei ist, d.h. es werden nur wenige Associates Partner, umgekehrt sind die Kanzleien aber auch sehr langsam darin, "Senior Associate" oder "Counsel"-Konzepte zu implementieren, die eine langfristige Perspektive für die Betroffenen darstellen. Associate war immer ein "up or out"-Job und die "nicht-Partner-up"-Option fehlt meist. Bei den Big 4 ist es schon länger so: Leute gehen da für den CV hin und versuchen sich dann nach dem StB- oder WP-Examen beruflich neu zu orientieren, inzwischen gibt es eine Armee "Senior Manager" um sie zu halten.

      Und was die Profitabilität angeht: Associate-Stunden haben die höchste Marge für die Kanzlei und ganz ehrlich: Viele Partnern haben auch Angst von Associates kannibalisiert zu werden, denn wenn die Associates ein paar Jahre Erfahrung haben, machen Sie den Job vielleicht besser als ihr Partner?

  • 07.11.2017 11:47, DonFFM

    Man merkt wohl eher, dass viele Wirtschaftskanzleien und Partner noch nicht verstanden haben, dass es sich aktuell um einen Bewerbermarkt handelt. Associates haben keine Schwieirgkeiten eine neue Stelle zu finden, wohingegen die meisten Kanzleien sehr wohl Probleme haben gute Leute zu finden.

    Natürlich macht es keinen Sinn, alle Anwälte über 10-15 Jahre zu halten. Aber wenn die jungen Kollegen die Kanzleien regelmäßig nach 2 Jahren bereits verlassen, hat die Kanzlei ein großes Problem.

    Der folgende Beitrag beschreibt die Situation sehr gut, denn es ist nicht nur ein Problem der Kanzleien, sondern der meisten Unternehmen:
    https://www.youtube.com/watch?v=hER0Qp6QJNU

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  • 07.11.2017 11:53, Ex-Associate

    Ich kann den Artikel ebenfalls vollständig bestätigen. Sämtliche der genannten "Wünsche" kann ich nunmehr als Unternehmensjurist meine Realität nennen.

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    • 08.11.2017 14:05, Syndikus-RA

      Kann die Aussage von Ihnen nur unterschreiben! Ich war anderthalb Jahre in einer mittelgroßen Wirtschaftskanzlei im Südwesten Deutschlands mit ca. 40 Anwälten. Das "junge dynamische Team" nach der Stellenanzeige bestand an meinem Standort aus einem erfahrenen, aber oftmals schlechtgelaunten Partner Mitte 50 und einer meistens genervten Sekretärin. Wenn ich einmal Glück hatte, war noch ein Referendar da oder ein Kollege, der einen Tag in der Woche kam und nebenher promovierte. Sehr oft war ich - als Berufsanfänger - auch komplett alleine am Standort. Neben dem Gefühl der sozialen Isolation am Arbeitsplatz hatte ich auch sehr oft Leerlauf, da mein Chef mich nur unzureichend mit Arbeit versorgte, wegen wichtigeren Dingen Feedback und sonstige Rückmeldungen lange aufgeschoben waren. Als Berufsanfänger kann es nicht sein, dass man ständig fragen muss.

      Mir kam es auch oftmals so vor, dass die Zeit, in der Feedback gegeben wird oder eine Einweisung in neue Fälle erfolgte, vom Partner als Zeitverschwendung betrachtet wurde, da man hier ja keinen Umsatz generiert.

      Andererseits wollte ich auch nicht so enden wie mein Chef. 10 billable hours pro Tag waren bei ihm eher die Regel als die Ausnahme. Als ich ihn mal auf ausstehendes Feedback angesprochen habe, polterte er "Ja da bin ich noch nicht dazu gekommen, entschuldigung mehr als 270 Stunden im Monat kann ich auch nicht arbeiten!!"

      Wie gesagt, nach anderthalb Jahren habe ich meinen Hut genommen und bin nun schon fast seit 2 Jahren Syndikus im Unternehmen und fühle mich dort sehr wohl. Geregelte Arbeitszeiten, kein Umsatzdruck, viele nette (fachfremde) Kollegen, ein gutes Betriebsklima und noch dazu eine vielseitige, verantwortungsvolle und abwechslungsreiche Tätigkeit. Meine Meinung derzeit: Nie mehr zurück in ne Wirtschaftskanzlei!

  • 07.11.2017 13:29, M.D.

    Ich finde, dass der Artikel sicherlich auf einer achtenswerten Motivation beruht, aber die Aussagen sind in gewisser Weise ein wenig realitätsfern.

    In anglo-amerikanischen Großkanzleien gilt das Prinzip up-or-out. Das ist eine Form der Selbstbindung, denn den Associates soll die Sicherheit vermittelt werden, dass man sie nicht endlos hinhalten wird. Die Stellung des Associates entspricht dem Lehrling in einem Handwerksbetrieb und Lehrjahre sind bekanntlich keine Herrenjahre. Die hohe Fluktuation ist daher systembedingt und weder ein Betriebsunfall, noch bedauerlich - für die Kanzlei, für den Associate mag das anders aussehen, aber der interessiert nicht.

    Associates können keine Forderungen stellen, denn sie wissen, dass sie jederzeit austauschbar sind und, dass bereits mehrere hungrige Nachrücker darauf warten, bis "ihr" Job endlich frei wird. Jeder von denen hat selbst im Fernsehen gesehen, dass man in einer Großkanzlei allein für coole Sprüche und souveränes Auftreten bezahlt wird, und will endlich auch der nächste Alan Shore oder Harvey Specter werden.

    In der Realität gelten in Großkanzleien die Regeln des amerikanischen Arbeitsmarkts. Wer meint, dass für angestellte Anwälte das deutsche Arbeitsrecht gelte, der darf schon mal nach entsprechenden Urteilen suchen. Viel Erfolg!

    Wem es alles nicht passt, der kann natürlich immer noch in die Justiz gehen und dort für das Gehalt eines Studienrates arbeiten. Das ist auch nicht wirklich prickelnd, aber wie sagte schon der ehemalige Frankfurter Trainer Dragoslav Stephanovic: Lebe' is hart und Elfmeter muss rein links obe' ins Eck!

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    • 07.11.2017 15:53, Ex-Associate

      Die Aussage "Associates können keine Forderungen stellen, denn sie wissen, dass sie jederzeit austauschbar sind und, dass bereits mehrere hungrige Nachrücker darauf warten, bis "ihr" Job endlich frei wird." stimmt so aber eben gerade nicht - nicht umsonst sind die Einstiegsgehälter in den vergangenen Jahren in einem Konkurrenzkampf der Kanzleien um Nachwuchs erheblich angestiegen.

  • 07.11.2017 14:52, L.S.

    Der Artikel beleuchtet ein Phänomen, dass in vielen Großkanzleien Gang und Gäbe ist, ohne unnötig den Zeigefinger zu heben oder gar zu behaupten, dass dieses der alleinige Grund für den Fortgang von Associates ist. Fluktuation kann gewünscht und sinnvoll sein. Das ändert aber nichts daran, dass ein respektvoller Umgang nötig ist. Keine Großkanzlei ist mit Einzelgängern groß geworden!

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  • 07.11.2017 16:17, Hyperion

    Artikel stimmt zu 100%.

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  • 08.11.2017 10:15, The Doc med dent from capital city

    Sehr viel wahre Aussagen drin!

    Einige Partner/innen und HR bzw. HC Abteilungen brauchen stets die Konfrontation wie mit diesem Artikel, da oftmals kein Blick über den Tellerrand vorhanden ist. Die Kanzleien müssen verstehen, dass auch Sie sich um die/den jeweilige/n Kandidaten bewerben...nicht nur mit Vergütungen ... die irgendwann auch relativ ist (#steuerprogression)

    Es sind die nicht -immer „in Geld messbaren Schäden“, die wirtschaftlich für die Kanzleien gefährlich sind.

    Keep still relaxed, denn wenn es gut ist, ist es das Ende. Ist es nicht gut, kann es nicht das Ende sein.

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  • 12.11.2017 12:58, Iudicati

    Ich kann dem zustimmen, wobei es sicherlich Ausnahmen gibt. Ich habe in 6 Jahren Großkanzkei (Briten und Amis) beides gesehen.

    Wer aber glaubt, dass dies ein reines Problem in Kanzleien ist, der täuscht. Im ersten Job als Syndikus mit DAX Unternehmen mit großer Rechtsabeilung sah es ähnlich aus. Vermutlich nehmen es dort die Anwälte eher hin, weil die Rahmenbedingungen nun mal angenehmer sind

    Fakt bleibt: unter Juristen sind nun mal sehr wenige Menschen mit Personalführungsqualitäten zu finden. Und grade in den Kanzleien gilt nun mal, dass jeder Partner eine Firma innerhalb einer Firma ist. Ich möchte die Kanzlei sehen, die an einem Partner festhält, der wirtschaftliche Vorgaben verfehlt aber dafür hervorragender Mentor ist.

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    • 13.11.2017 18:51, Lionel Hutz

      War beim Berufsstart vor fast 20 Jahren auch meine Erfahrung nach Gesprächen mit Kommilitonen. Juristen haben meist keine Ahnung von Personalführung, aber auch nicht die Einsicht. dass sie das lernen müssen. In den Rechtsabteilungen Führungskräfte, die häufig durch die General-Management-Programme der Unternehmen gezogen wurden und deren Lieblingsaufgabe Personalführung oft auch nicht ist (oft aber auch schon), die ihre Fortbildungen aber auch nicht völlig verschlafen haben. In den Kanzleien sieht's bei entsprechenden Skills deutlich trüber aus.

  • 13.11.2017 16:04, Ein Partner

    Das stimmt, wir sind zunächst einmal Anwälte und keine Personaler. Von der anderen Seite kommend, will ich mal versuchen, die Sicht eines Partners einzubringen, auch wenn mich das zum Buhmann werden lassen könnte: damit man Mentor sein kann und will, bedarf es auch des Mentees, der sich darauf einlassen will. Und die sind selten. Denn wenn das für mich überobligatorischen (genau, nicht abrechenbaren) Einsatzes bedarf, will ich auch Aufnahmebereitschaft sehen. Bei der derzeitigen Überbetonung von work-life-balance (die ist wichtig, aber mit dem Anwaltsberuf eben ein wenig unverträglich) fällt es vielen schwer, über die reinen Erwartungen im täglichen Geschäft hinaus lernfähig und aufnahmebereit zu sein. Teilweise fehlt sogar das Verständnis dafür, dass man noch weiter ausgebildet werden muss, denn leider vermitteln die Examina zahlreiche anwaltliche Grundfähigkeiten gerade nicht (Umgang mit dem Mandanten, unterschiedliche Sprache von Schriftsätzen bzw Memos je nachdem, wer der Empfänger ist, Abarbeiten von Aufgaben innerhalb der gesetzten Frist etc.). Zuletzt muss es für eine Mentor-Mentee-Beziehung halt auch noch menschlich passen. Dass wir als Partner uns mehr Zeit nehmen müssen stimmt sicher auch. Aber nach dem gesagten ist das Problem eben nicht einseitig. Realitätsfern wird es übrigens, wenn bereits nach drei Jahren Berufstätigkeit vom guten Associate die klare Aussage erwartet wird, dass er/sie Partner wird und der Glaube da ist, dass man "alleine" auch genug Mandate an Land ziehen würde, um gut davon Leben zu können. Ich habe mehrmals erlebt, dass trotz der absurd hohen Bezahlung (ein Anfänger bekommt mehr als ein Bundesrichter) junge Anwälte (das sind dann immer Männer) erstens die Partnerzusagen wollen, zweitens weniger arbeiten wollen und drittens mehr Geld. Die dann erforderliche klare Ansage führt auch nicht dazu, dass der Mentor Beliebtheitspunkte sammelt. Und so würde man, wenn man "meine" ehemaligen Associates fragt, wahrscheinlich viele finden, die mich für ein A... halten, aber einige wenige, die in der Rückschau die Anfangsphase richtig super fanden. Nur von letzteren habe ich Feedback, weil entweder inzwischen selbst Partner in unserer Kanzlei oder jedenfalls noch ein guter Kontakt besteht.

    Auf diesen Kommentar antworten
    • 14.11.2017 10:08, Liane Allmann

      ... ich finde, dass Sie sich auf gar keinen Fall zum Buhmann gemacht haben und natürlich stimme ich auch Ihrer Seite in vieler Hinsicht zu. Vielleicht sollten wir über einen weiteren Beitrag nachdenken. Es würde sicher auch zum Verständnis beitragen, die Partnerseite mal ehrlich zu beleuchten.

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