Wann droht Low-Per­for­mern die Kün­di­gung?

Einige Arbeitnehmer bringen im Job großartige Leistungen, andere durchschnittliche oder sogar schlechte – das gehört zum betrieblichen Alltag. Doch bei anhaltend schwacher Leistung möchten Arbeitgeber diesen Mitarbeiter häufig loswerden. Für sie ist dieser Beschäftigte ein "Low Performer" – der Begriff stammt aus dem Personalmanagement, nicht aus dem Gesetz. Juristisch geht es dabei um quantitative Minderleistung, also ein deutliches Zurückbleiben hinter dem üblichen Arbeitstempo, oder um qualitative Defizite, etwa eine erhöhte Fehlerquote oder unzureichende Arbeitsergebnisse.

In der Praxis entsteht schnell der Eindruck, eine dauerhaft unterdurchschnittliche Leistung müsse zwangsläufig zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen. Diese Erwartung erfüllt das Arbeitsrecht jedoch nicht. Das Kündigungsschutzgesetz verlangt eine differenzierte Prüfung und eine tragfähige Tatsachengrundlage. 

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) stellt dabei seit Langem auf den subjektiven Leistungsmaßstab ab. Ein Arbeitnehmer schuldet keine Spitzenleistung und keine gruppenbezogene Durchschnittsleistung. Er muss vielmehr seine persönlichen Fähigkeiten angemessen ausschöpfen. Das BAG formulierte es klar: Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann (BAG, Urt. v. 11.12.2003, Az. 2 AZR 667/02). Eine Erfolgsgarantie kennt das Arbeitsrecht nicht.

Kein Automatismus zur Kündigung

Wer eine Kündigung auf Minderleistung stützen will, trägt die Darlegungs- und Beweislast. Arbeitgeber müssen konkret aufzeigen, in welchem Zeitraum welche Leistung geschuldet war, welche Leistung tatsächlich erbracht wurde und warum diese deutlich hinter vergleichbaren Mitarbeitern zurückbleibt. Subjektive Unzufriedenheit oder bloße Erwartungshaltungen genügen nicht.

Die Rechtsprechung zieht eine längerfristige Unterschreitung der Arbeitsleistung von etwa einem Drittel als möglichen Anhaltspunkt heran. Diese Schwelle ersetzt jedoch keine sorgfältige Gesamtwürdigung. Gerichte prüfen, ob die Vergleichsgruppe tatsächlich vergleichbar ist, ob gleiche Arbeitsbedingungen herrschen und ob individuelle Besonderheiten berücksichtigt wurden.

Für Arbeitnehmer bedeutet dieser Maßstab einen erheblichen Schutz. Sie müssen sich ernsthaft anstrengen und ihre Fähigkeiten einsetzen. Sie schulden jedoch kein bestimmtes Ergebnis, das zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Wer also nachweislich sein Leistungsvermögen ausschöpft, verletzt seine arbeitsvertraglichen Pflichten nicht.

"Nicht wollen" oder "nicht können"?

Die rechtliche Bewertung hängt also maßgeblich davon ab, ob der Arbeitnehmer seine Leistung steigern könnte oder ob ihm dies objektiv nicht möglich ist. Leistet er bewusst unterhalb seiner Möglichkeiten, liegt steuerbares Verhalten vor. In diesem Fall kommt eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht. Voraussetzung dafür ist jedoch regelmäßig eine einschlägige Abmahnung.

Kann der Arbeitnehmer seine Leistung hingegen aus objektiven Gründen nicht steigern, liegt ein personenbedingter Sachverhalt vor. Die Gründe sind dann etwa gesundheitliche Einschränkungen, fehlende fachliche Eignung oder nachhaltige Überforderung. Dann verlangt das Kündigungsschutzrecht eine negative Zukunftsprognose, eine erhebliche betriebliche Beeinträchtigung und die Prüfung milderer Mittel.

In der Praxis zeigen viele Sachverhalte Elemente beider Kategorien. Ein Mitarbeiter mag fachlich überfordert sein und zugleich nicht bereit, sich fortzubilden. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten daher frühzeitig klären, worauf die Leistungsdefizite beruhen und welche Entwicklung realistisch erscheint.

Typische Fehlerquellen in der Praxis

Kündigungsschutzverfahren offenbaren immer wieder strukturelle Schwächen im betrieblichen Umgang mit Leistung. Eine der häufigsten Fehlerquellen liegt in fehlenden Leistungsmaßstäben. Unternehmen formulieren Erwartungen oft abstrakt, ohne messbare Kriterien zu definieren. Wer keine objektiven Kennzahlen oder nachvollziehbaren Qualitätsstandards festlegt, kann Minderleistung später kaum belegen.

Ein weiteres Problem betrifft die Vergleichbarkeit. Arbeitgeber ziehen häufig Durchschnittswerte heran, ohne zu prüfen, ob die Arbeitsbedingungen tatsächlich identisch sind. Unterschiedliche Kundenstrukturen, technische Ausstattung oder Erfahrungsstände können erhebliche Leistungsunterschiede erklären.

Hinzu kommen unklare Arbeitsanweisungen. Wenn Aufgaben nicht präzise beschrieben sind, fehlt die Grundlage für den Vorwurf, der Arbeitnehmer habe sie nicht ordnungsgemäß erfüllt. Ebenso wirkt sich eine fehlende oder inkonsequente Leistungskontrolle negativ aus. Wer Defizite über längere Zeit hinnimmt oder sogar positive Beurteilungen erteilt, schafft widersprüchliche Signale.

Besonders gravierend wirkt sich eine lückenhafte Dokumentation aus. Kündigungsschutzprozesse entscheiden sich häufig an der Frage, ob konkrete Beispiele mit Datum, Sachverhalt und Auswirkungen vorliegen. Pauschale Vorwürfe oder nachträgliche Rekonstruktionen überzeugen dann nicht. Arbeitgeber müssen deshalb frühzeitig und kontinuierlich dokumentieren, wenn sie einem Mitarbeiter aus diesen Gründen kündigen möchten.

Auch Arbeitnehmer tragen Verantwortung. Wer strukturelle Überlastung, fehlende Einarbeitung oder gesundheitliche Einschränkungen nicht anspricht, verzichtet auf die Chance, selbst rechtzeitig gegenzusteuern und so die Dokumentation einer schlechteren Leistung zu verhindern.

Strukturierte Praxishandhabung

Ein tragfähiger Umgang mit Leistungsdefiziten erfordert ein klares, abgestuftes Vorgehen. Am Anfang steht die Definition transparenter Erwartungen. Arbeitgeber sollten Aufgaben, Qualitätsanforderungen und Zeitvorgaben konkret formulieren. Leistungskennzahlen müssen realistisch und erreichbar sein.

Zeigen sich Abweichungen, sollten Führungskräfte zeitnah das Gespräch suchen und Unterstützung anbieten, etwa durch Coaching, Weiterbildung oder eine intensivere Einarbeitung. Sie müssen die Ursachen klären und prüfen, ob organisatorische Hindernisse bestehen. In vielen Fällen lassen sich Defizite durch bessere Arbeitsabläufe, gezielte Schulungen oder eine angepasste Aufgabenverteilung beheben. Dieses Vorgehen stärkt nicht nur die Rechtsposition, sondern signalisiert Fairness.

Bleibt eine Verbesserung aus, folgt die nächste Eskalationsstufe. Je nach Sachlage kommen Ermahnungen oder Abmahnungen in Betracht. Eine Abmahnung muss das Fehlverhalten präzise beschreiben und deutlich machen, dass bei erneutem Verstoß arbeitsrechtliche Konsequenzen drohen. 
Erst wenn keine mildere Maßnahme greift und eine negative Prognose besteht, kann eine Kündigung angezeigt sein. Dabei muss der Arbeitgeber stets die Verhältnismäßigkeit wahren.

Reflexhafte Kündigung hält nicht

Wer also bei anhaltender Minderleistung reflexartig an Kündigung denkt, verkennt die Systematik des Arbeitsrechts. Gerade weil das Gesetz keine Erfolgshaftung kennt, verlangt es eine präzise Analyse, klare Maßstäbe und ein verhältnismäßiges Vorgehen. Schlechtleistung ist kein Schlagwort, sondern ein rechtlich anspruchsvoller Prüfungsmaßstab. 

Letztlich entscheidet nicht die bloße Bewertung einer Leistung über den Bestand des Arbeitsverhältnisses, sondern die Qualität des Umgangs mit ihr. Wer Erwartungen klar formuliert, frühzeitig kommuniziert und fair reagiert, schafft Rechtssicherheit und Vertrauen zugleich. Die eigentliche Frage lautet daher weniger "Reicht das für eine Kündigung?", sondern: "Haben beide Seiten alles getan, um Leistung möglich zu machen?"

Die Autorin Hannah Anhorn ist Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht bei der RWT Anwaltskanzlei GmbH in Reutlingen. Sie berät Unternehmen umfassend im Individual- und Kollektivarbeitsrecht und begleitet Arbeitgeber bei der strategischen und rechtssicheren Gestaltung ihrer Personalprozesse.