Personalführung: Wenn der Asso­ciate plötz­lich Chef ist

Wenn Sie als Associate den Auftrag bekommen, Referendare und wissenschaftliche Mitarbeiter zu führen, dürfte das in den meisten Fällen Ihre erste Führungsaufgabe sein. Auf der einen Seite ist das eine große Chance, erste Schritte in diesem wichtigen Bereich zu machen, auf der anderen Seite lauern aber einige Herausforderungen.

Die wohl größte Schwierigkeit liegt in der "Sandwich-Position": Von oben, das heißt durch den Partner, werden Sie geführt, aber nach unten müssen Sie führen. Sie können dabei in innere Konflikte geraten, wenn Sie erkennen, dass die Anforderungen, die von der Partnerseite an die Mitarbeiter gestellt werden, zu hoch sind und sie sie nicht erfüllen können. Solche Erfahrungen sind typisch für jemanden mit Führungsverantwortung in der Sandwich-Position.

Leider ebenso typisch: Sie werden damit allein gelassen und müssen sehen, wie Sie mit diesem Spannungsfeld klarkommen. Sprechen Sie deshalb Probleme gegenüber dem Partner an und weisen Sie ihn darauf hin, wenn Sie Bedenken haben, dass Ihre Mitarbeitenden die Aufgaben nicht erfüllen können. Denn Ihr Partner darf zwar die Führung an Sie delegieren. Aber völlig aus der Verantwortung stehlen sollte er sich nicht.

Als Vorgesetzter ist man auch Marketing-Träger

Eine zweite Besonderheit ergibt sich daraus, dass die Referendare nicht dauerhaft, sondern nur für einen begrenzten Zeitraum in der Kanzlei sind. Deshalb sind sie eventuell schwieriger zuführen, zumal sie ein großes Projekt vor der Brust haben: das zweite Staatsexamen oder die Dissertation. Womöglich sind sie daher nicht immer voll bei der Sache, wenn es um Aufgaben in der Kanzlei geht.

Drittens spielt auch das Kanzlei-Marketing eine Rolle. Aus Sicht der Sozietät sind Referendare und wissenschaftliche Mitarbeiter potenzielle neue Kollegen. Dass sie in der Kanzlei arbeiten, ist eine große Chance, sie als künftige Mitarbeitende zu gewinnen. Häufig jedoch kümmert sich niemand wirklich um sie. Deswegen sollten Sie auf eine gute Kommunikation achten und nicht zu hart führen. Sie als Vorgesetzter sind ein Marketingträger der Kanzlei.

Neben diesen sogenannten systemischen Herausforderungen stellt es oft als weiteres Problem dar, dass der Altersabstand zwischen Ihnen als "Chef" und den Referendaren nur gering ist. Wenn Sie zudem noch keine Führungserfahrung haben, strahlen Sie auch nur wenig so genannte natürliche Autorität aus.

Klar kommunizieren und auch mal belohnen

Als Associate, der die Verantwortung für die Referendare und wissenschaftlichen Mitarbeiter übertragen bekommt, ist es Ihre wichtigste Aufgabe, die Ziele des Partners auf die Kollegen herunter zu brechen. Die Mitarbeiter dürfen nicht ihr eigenes Ding machen. Dazu ist eine klare Kommunikation über die Ziele und die Kultur in der Kanzlei wichtig. Denn Ihre neuen Kollegen kommen direkt von der Universität und haben zunächst einmal keine Ahnung von dem Arbeitsalltag in einer Kanzlei.

Konkret müssen Sie die Referendare und wissenschaftlichen Mitarbeiter in die Lage versetzen, dass sie gut arbeiten können. Typische Fragen, die oft entstehen: Wie oft muss oder darf ich etwas fragen? Wer ist mein Ansprechpartner? Wie tief soll ich recherchieren? Welche äußere Form soll mein Arbeitsergebnis haben?

Wenn Sie den Mitarbeitern Anweisungen geben, fragen Sie nach, ob sie ihre Aufgaben auch verstanden haben. Eventuell bitten Sie Ihre Kollegen, die Arbeitsaufgabe in eigenen Worten zusammen zu fassen. Achten Sie auf Widerstände und Vorbehalte. Die Arbeit, die Sie an die Mitarbeitenden delegieren, müssen Sie selbstverständlich auch kontrollieren. Am Anfang mehr, später eher punktuell.

Nicht den Boss raushängen lassen

Letztlich gilt: Die Aufgaben müssen erledigt sein und die Leute sollten im besten Fall Spaß daran haben. Natürlich gibt es auch stupide Arbeit, etwa Kopien machen, Briefe eintüten oder Ergänzungslieferungen einsortieren. Wenn Sie merken, dass der Mitarbeiter seine Aufträge widerwillig abarbeitet, fragen Sie ihn, was er braucht, damit es ihm mehr Freude macht. Sie sollten auch gelegentlich kleine "Leckerlis" einstreuen: Nehmen Sie ihn etwa mit zu einem Mandanten, lassen Sie ihn an Trainings und Briefings teilnehmen - lassen Sie ihn Ihnen bei der Arbeit über die Schulter gucken.

Ihr Ziel sollte eine kooperative Führung sein. Ein Fauxpas wäre, wenn Ihr Partner Sie autoritär führt, und Sie das gegenüber den Referendaren und wissenschaftlichen Mitarbeitern ebenso machen. Denn die würden meutern, da sie in der Arbeit auch Sinn und Erfüllung suchen. Denken Sie daran: Sie sind nur wenige Jahre älter - also lassen Sie nicht den Boss heraushängen. Üben Sie eher schon einmal, wie sich unterschiedliche Mitarbeiter motivieren lassen und begegnen Sie den Kollegen von morgen auf Augenhöhe.

Die Volljuristin und ehemalige Rechtsabteilungsleiterin Carmen Schön berät und coacht Juristen, Führungskräfte und Anwaltskanzleien zu Themen wie Geschäftsaufbau, Führung, Auftritt und Wirkung.