Business Development: Cross-Sel­ling: Fall­s­tricke umgehen

 

Nach einer Faustformel für den Vertrieb ist es fünfmal so teuer, einen Neukunden zu akquirieren, wie einen Bestandskunden zu halten. Die Unternehmensberatung Bain & Company geht sogar davon aus, dass ein Unternehmen seine Profitabilität um bis zu 75 Prozent steigern kann, wenn es die Kundenbindung um fünf Prozent erhöht. Cross-Selling ist also die Chance, das Potenzial einer bestehenden Mandatsbeziehung umfassend auszuschöpfen.

Der Verkauf von ergänzenden Dienstleistungen ist  demzufolge wesentlicher Teil einer Geschäftsentwicklungsstrategie einer Sozietät. Als Kernelement muss Cross-Selling nachhaltig in der gesamten Partnerschaft umgesetzt werden.

Dazu gehört das Selbstverständnis einer gemeinschaftlichen Partnerschaft, in der alle zum Gesamtumsatz beitragen – unabhängig von Standort- oder Gruppenzugehörigkeit. Eine solche "One-Firm-Mentalität" muss vom Management permanent vorgelebt und implementiert werden. In Sozietäten, die als Verein organisiert sind und in der jeder Standort als eigenes Profit-Center agiert, ist sie in der Regel nicht gegeben.

Die richtigen Anreize setzen

Damit Anwälte ihre Mandanten intern weiter geben, ist ein gutes Belohnungs-und Anreizsystem entscheidend. Gibt es dieses nicht, erfordert das Cross-Selling eine hohe intrinsische Motivation der Juristen. Ein Benefit-System setzt den Anreiz, Arbeit zum Wohl des Ganzen abzugeben.

Aber auch der Empfänger des Mandats muss zusätzlich belohnt werden, da er nicht zwingend von dem zusätzlichen Umsatz profitiert. Ein Empfehlungsmandat kann klein sein oder nur einen bestimmten Teilaspekt umfassen. Bei hoher Auslastung eines Partners kann es für ihn deshalb unattraktiv sein, Zeit für empfohlene Mandate aufzubringen statt eigene, profitablere Mandate zu bearbeiten. Ein gutes System belohnt deshalb auch den Empfänger und hilft, Nachteile unprofitabler Empfehlungsmandate auszugleichen.

Überblick behalten: Wer macht was?

Nur transparente interne Kommunikation ermöglicht Cross-Selling. Es muss regelmäßig über Praxis- und Branchengruppen sowie Standorte hinweg informiert werden, wer wen berät und wer welche Beratungsfelder anbietet oder entwickelt. Der empfehlende Anwalt muss sich weiterhin in das Geschäft des Mandanten eindenken, um dessen zusätzlichen Beratungsbedarf zu antizipieren. Andererseits müssen alle Partner stets einen Überblick über das gesamte Beratungsspektrum der Sozietät haben, um das passende Beratungsangebot für ihre Mandanten zu identifizieren.

Dies kann gerade in größeren Kanzleien schnell komplex werden. Deshalb ist es hilfreich, sich auf ausgewählte Schlüsselmandanten mit entsprechendem Potenzial zu konzentrieren und sich über diese regelmäßig auszutauschen.