Juristen müssen Digitalisierungsprozesse der Mandanten begleiten können, meinen Christian Lange-Hausstein und Kevin Weyand. Das kratze nicht nur am anwaltlichen Selbstverständnis, sondern erfordere ein grundlegendes Umdenken.
Ökosystem, datenbasierte Geschäftsmodelle, autonomes Fahren und Transaktionsabwicklung via Blockchain - eines dieser Buzzwords findet sich vermutlich in jedem Digitalisierungsprojekt. Für Anwälte bringt das zahlreiche neue rechtliche Fragestellungen mit sich. Wenig Aufmerksamkeit wird daneben dem Umstand geschenkt, dass Digitalisierungsprojekte in der Regel mit sogenannten agilen Methoden organisiert werden und die rechtliche Beratung selten Teil dieser Organisation ist.
"Und am Ende lassen wir die Rechtsabteilung nochmal drüber schauen", heißt es oft. Die meisten Anwälte, egal ob nun inhouse oder extern, haben bereits die Erfahrung gemacht, zu spät in die Entwicklung von Projekten eingebunden zu werden. Bei größeren Projekten kann das zu gravierenden Verzögerungen und hohen Mehrkosten führen, etwa durch "Extra-Schleifen", durch die die Programmierer nach den Hinweisen der Juristen hindurchmüssen.
Digitale Projekte und agile Methoden
Digitalisierung in Unternehmen findet in der Schnittmenge von unklaren Zielen und unklaren Lösungswegen statt (sog. Stacey-Matrix). Um diesem Maximum an Unklarheit Herr zu werden, verwenden die meisten Entwicklungsteams agile Methoden. Die Grundprinzipien agiler Methoden stammen aus der Software-Entwicklung. Sie sind zusammengefasst im sogenannten Agile Manifesto und lauten wie folgt:
• Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
• Lauffähige Software ist wichtiger als eine umfangreiche Dokumentation
• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
• Die Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Agiles Arbeiten auf Basis dieser Grundprinzipien bedeutet, dass adaptives Planen und dynamische Abstimmung im Projektteam an die Stelle von umfangreichen und starren Vorplanungen in Form von verschriftlichten Leistungsbeschreibungen und Projektplänen treten. Als besonders hilfreich für das Projektmanagement auf Basis agiler Methoden hat sich dabei das Vorgehen nach "Scrum" erwiesen.
Der Jurist gehört in das Entwicklungsteam
Projekte werden teilweise immer noch ohne die begleitende Beratung eines Juristen begonnen. Sie sind häufig nur "fachlich" und "vertrieblich" besetzt, also dem (meist technischen) Kern der Sache entsprechend. Bei einem Vorgehen nach Scrum ist das anders. Dort gibt es drei Rollen: Product Owner, Scrum Master und Mitglied des Entwicklungsteams. Der Produkt Owner legt die grundlegenden Anforderungen an das Produkt fest. Er steht für die "Stakeholder" des Projekts, insbesondere die Nutzer des zu entwickelnden Produkts. Der Scrum Master wird vor allem als Unterstützer und Moderator tätig. Und das Entwicklungsteam entwickelt das Produkt.
Die Mitglieder des interdisziplinär zusammengesetzten Entwicklungsteams müssen, so jedenfalls die Grundidee, gemeinsam über alle Kompetenzen verfügen, die erforderlich sind, um das Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Insbesondere in regulierten Industrien sollte zu diesem Entwicklungsteam deshalb auch ein Jurist gehören, der die rechtssichere Planung und Umsetzung des Projekts gewährleistet. Aber auch bei der Entwicklung nicht-regulierter Geschäftsmodelle sollte er nicht fehlen: Die allgegenwärtige Verwendung personenbezogener Daten und die Digitalisierung des Vertriebs sind nur zwei Einflüsse, die neue Ideen insbesondere in datenschutz- und wettbewerbsrechtliche Bahnen zwängen.
Dem Juristen kommt dabei eine Eigenschaft des Scrum-Verfahrens zugute: Innerhalb des Entwicklungsteams gibt es keine Hierarchiestufen. Alle Mitglieder des Entwicklungsteams verfügen über dieselben Rechte und Pflichten. Der Jurist ist dann nicht mehr der "Spielverderber", dessen nachträgliche Hinweise für jede Menge zusätzlicher Arbeit sorgen, sondern von Anfang an dabei.
Ständig neu priorisieren
Während eines "Sprints", wie die einzelnen Projektphasen genannt werden, trifft sich das Entwicklungsteam in der Regel täglich (Daily Scrum), um den Projektfortschritt zu besprechen. Ist ein Sprint abgeschlossen, wird das jeweilige Zwischenergebnis in einem Sprint Review evaluiert.
Entscheidend ist, dass während der Arbeit nach dem Scrum-Verfahren die einzelnen Arbeitsschritte immer wieder neu priorisiert werden. Im Rahmen der Planung noch relevant erscheinende Projektschritte können sich dabei als wertlos erweisen. Aufkommende rechtliche Hürden können dazu zwingen, anders abzubiegen als geplant. Die Anwendung agiler Methoden auf die anwaltliche Arbeit ist unter diesen Bedingungen verschiedenen Herausforderungen ausgesetzt.
2/2: Das anwaltliche Selbstverständnis erleidet einen Knacks
Die zentrale Herausforderung für Juristen bei der Arbeit nach dem Scrum-Verfahren betrifft das anwaltliche Selbstverständnis. Agile Methoden sehen vor, dass die an einem Entwicklungsteam beteiligten Akteure einander vorläufige Arbeitsergebnisse präsentieren, die sich häufig als unausgereifte Prototypen herausstellen und verworfen werden. Den Mandanten den Blick in den "Maschinenraum" zu überlassen, ist für Juristen allerdings untypisch.
Wer als Syndikus oder externer Anwalt Teil eines Entwicklungsteams ist, wird außerdem häufig die für einen Entwicklungsschritt ad hoc erforderliche Antwort nicht parat haben. Das müssen Juristen aussprechen lernen. Und es muss dafür im Verhältnis zwischen Anwalt und Mandant in einem agilen Umfeld ein Bewusstsein geschaffen werden.
Bei der Projektarbeit kann die Einrichtung von "Backoffice-Strukturen" helfen, die Beratung trotzdem schnell zu halten: Der in das Scrum-Team abgestellte Anwalt sollte mit seinen Kollegen in der Rechtsabteilung oder in der Kanzlei eine "Rufbereitschaft" vereinbaren, die es ihm ermöglicht, brennende Fragen aus einem Sprint schnell zu beantworten.
Digitalisierungsrecht als Querschnittsmaterie
Juristen, die digitale Projekte beraten, müssen neben den digitalen Methoden auch die digitalen Inhalte parat haben: Gefragt sind also vor allem Kenntnisse in den Bereichen IP/IT (einschließlich der Gestaltung von Forschungs- und Entwicklungsverträgen), Rechte an Daten, Datenschutzrecht, Wettbewerbs- und Kartellrecht und ggf. Vergaberecht. Diese Aufzählung zeigt bereits, dass es ein "Digitalisierungsrecht" als solches nicht gibt. Es handelt sich vielmehr um eine Querschnittsmaterie. Dieser digitale Mix wird aber nicht unterrichtet.
Rechtsabteilungen und Kanzleien können hier mit entsprechenden Schulungen und der didaktisch sinnvollen Einbindung junger Kollegen über die Grenzen von Praxisgruppen hinweg gegensteuern. Den Herausforderungen größerer Digitalisierungsprojekte kann zudem durch die Einrichtung einer Querschnittseinheit begegnet werden. Eine solche liegt, in Säulen gedacht, "quer" zu den anderen, üblicherweise nach Rechtsgebieten aufgestellten Einheiten der Rechtsabteilung oder Kanzlei. Die Anwälte dieser Einheit verfügen neben ihren Kenntnissen im "Digitalisierungsrecht" auch über Kenntnisse agiler Projektorganisation.
Aus der Sicht der Querschnittseinheit und der übrigen Einheiten besonders wichtig ist bei dieser Art der Organisation, dass die Kollegen aus der Querschnittseinheit ihre Kollegen aus den übrigen Einheiten stets bei der Projektarbeit einbeziehen.
Die stundenbasierte Vergütung
Eine weitere Herausforderung ist der Modus der Vergütung. Ein im Voraus geplanter, einwöchiger Sprint wird eine stundenweise Abrechnung zu Sätzen, die auch Ad-hoc- Erreichbarkeit einpreisen, nicht in jedem Fall rechtfertigen. Gerade in einer Zeit, in der viele Rechtsabteilungen ihr sog. Legal Spend Management neu organisieren, erarbeiten Kanzleien und Mandanten innovative Vergütungsmodelle.
Ob an der Wertschöpfung des Mandanten orientierte Vergütungsmodelle, wie sie etwa im kreativen Bereich gang und gäbe sind, in Betracht kommen, ist zweifelhaft: Die Evaluierung eines Sprints kann nämlich dazu führen, dass seine Ergebnisse vollends verworfen werden. Dieses Risiko kann aber auch nicht zulasten des Beraters gehen. "Paketpreise" für die Teilnahme von Juristen an Sprints können dazu führen, dass die vielen nicht-juristischen Momente solcher Phasen aufgefangen werden. Auch ein "Kurz-Secondment", also die kurzzeitige Versetzung eines juristischen Beraters in das Entwicklungsteam, kommt in Betracht.
Das juristische Arbeitsergebnis – im Prinzip auch ein Code
Ein juristisches Gutachten oder ein Schriftsatz ist der Grundidee nach dasselbe wie eine Software: Ein Code, der (mehr oder weniger verständlich) Wenn-Dann-Folgen in einer bestimmten Reihenfolge abbildet. Juristen können Scrum dabei nicht nur als Mitglied interdisziplinärer Entwicklungsteams erleben. Die Idee, im Rahmen einer Softwareerstellung einzelne To-Do's zu isolieren und nach Prioritäten zu sortieren, kann die Suche nach einem rechtlichen Hindernis systematisieren und die Kosten für Mandanten auch im Bereich der Erstellung von Gutachten oder Schriftsätzen erheblich senken.
Während Überlegungen hierzu in Deutschland nur vereinzelt erkennbar sind, beschäftigt man sich in der englischsprachigen Welt schon länger mit der Anwendung agiler Methoden im Rahmen der Rechtsberatung.
Als Jurist bei der Geschäftsmodellentwicklung anwesend zu sein, kann in vielen Rechtsgebieten ein Alleinstellungsmerkmal sein. Digital werden bedeutet nicht nur, den Datenraum ins Internet zu schieben, sondern vor allem, die Digitalisierungsprozesse der Mandanten begleiten zu können.
Digitale Entwicklung in Unternehmen findet nicht allein, aber sehr stark in Software-Produkten statt. Deshalb werden sich die Methoden der Software-Entwicklung auch immer stärker im Bereich der Projektentwicklung ausbreiten. Je mehr die Digitalisierung in Unternehmen voranschreitet, desto eher müssen Juristen zu Projektbeteiligten werden und daher auch in agilen Methoden denken.
Der Autor Dr. Christian Lange-Hausstein ist Syndikusanwalt in einem Spitzenverband der Kreditwirtschaft, der Autor Dr. Kevin Weyand ist Syndikusanwalt bei der Deutsche Bahn AG. Die Autoren geben ihre persönliche Auffassung wieder.
von Dr. Christian Lange-Hausstein und Dr. Kevin Weyand, Digitalisierung verändert das Berufsleben: Agile Anwälte . In: Legal Tribune Online, 28.11.2017 , https://www.lto.de/persistent/a_id/25721/ (abgerufen am: 26.04.2024 )
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