Mitarbeiterbindung: Gekommen, um zu bleiben?

Es war einmal vor langer Zeit. Damals waren die Kandidaten noch dankbar, einen der heißbegehrten Plätze als Junior Associate oder auch als Quereinsteiger in einer Großkanzlei zu ergattern. Partner konnten auswählen aus einer Vielzahl von qualifizierten Bewerbungen, niemand musste sich auf Karrieremessen die Beine in den Bauch stehen oder aufwendige Marketing-Veranstaltungen betreiben.

War die Rekrutierung erfolgreich, brauchte man sich keine Sorgen zu machen, dass irgendwann jemand auf die Idee kommen könnte, die Kanzlei freiwillig zu verlassen. Es gab auch noch keine Generation Y, keine Frauenquoten und flexible Arbeitszeiten. Sabbaticals gehörten nicht zum Grundwortschatz. Als Bindemittel genügte die Karotte vor der Nase, dass der Neuzugang in einem überschaubaren Zeitraum Partner wird.

Haben die Talente den Krieg gewonnen?

Heute ist der Krieg um die Talente in vollem Gange. Es gibt sogar Stimmen, die meinen, der Krieg sei vorbei und die Talente hätten gewonnen. Aber ich denke, es haben immer noch beide Seiten viel zu gewinnen und ebenso viel zu verlieren. Unmengen von Geld werden jährlich in Personalmarketing und Rekrutierung gesteckt. Karrieremessen, teure Anzeigen in Print-Magazinen und im Internet, mehrtägige Kanzlei-Events für Bewerber, Ausbildungsprogramme während des Referendariats, großangelegte Kampagnen, mit denen die zahlreichen Vorzüge der Kanzlei verbreitet werden und nicht zu vergessen die Honorare für Personalberater – all dies muss jedes Jahr wieder im Budget verteidigt werden.

Die Kanzleien fühlen sich an vielen Stellen von den Anforderungen der Kandidaten und vor allem von der Frage, wie diese Anforderungen mit der alltäglichen Arbeit mit Mandanten vereinbar sind, überfordert. Die reflexhafte Antwort: Programme für Personalentwicklung, Diversity, etc. müssen her, die Unternehmenskultur muss auf Vordermann gebracht werden, denn damit lässt sich gut Personalmarketing betreiben.

Um es etwas überzeichnet darzustellen: Kandidaten jeder Senioritätsstufe werden umworben wie Rockstars. Versprechungen werden gemacht, der Vertrag wird unterschrieben und alle sind glücklich. Wie man den Rockstar dann in der Kanzlei hält, darüber wird weitaus weniger nachgedacht.

Kein Wunder, dass die Fluktuation in den Kanzleien schon seit längerer Zeit sehr hoch ist. Allzu oft nimmt die Sorge um und Verantwortung für die Mitarbeitenden eine niedrige Priorität ein - wenn auch mehr oder minder unbeabsichtigt. Dass man gute Kollegen binden muss, um eine wertvolle Arbeitskraft zu erhalten und als Unternehmen oder Kanzlei erfolgreich zu sein, ist eine relativ einfache Gleichung. Es ist nur leider heute nicht mehr so einfach wie früher, dass der Mitarbeiter sich auch gebunden fühlt.

Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter-Engagement

Mitarbeiter-Engagement ist ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor. Was aber bedeutet das eigentlich genau? Engagement wird allzu leicht nur mit Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt. Aber es ist sehr viel mehr. Es bezeichnet die emotionale Bindung an das Unternehmen bzw. die Kanzlei, die im Wesentlichen aus drei Punkten besteht:

Erstens: die organisationale Zugehörigkeit. Damit ist ein hohes Zugehörigkeitsgefühl und ein starkes Committment gemeint. Der Anwalt ist stolz, für das Unternehmen zu arbeiten und "verkauft" es und seine Produkte bzw. Dienstleistungen positiv gegenüber Mandanten und potentiellen neuen Mitarbeitern.

Zweitens: die Extra-Meile. Das ist die Bereitschaft, sich quantitativ und qualitativ überdurchschnittlich stark für das Wohl der Firma und den Geschäftserfolg einzusetzen. Damit geht auch die Bereitschaft für die notwendige Mehrarbeit einher.

Drittens: die Absicht zu bleiben. Der Mitarbeitende hat nicht vor, das Unternehmen zu verlassen und glaubt daran, dass er in der Firma alle gewünschten Möglichkeiten hat, sein Potential auszuschöpfen und seine Karriere voran zu treiben.

Wer engagiert ist, arbeitet besser

Viele wissenschaftliche Untersuchungen belegen den positiven Zusammenhang zwischen dem Engagement der Mitarbeiter und dem Firmenerfolg. Unternehmen mit einer hohen Anzahl von stark emotional gebundenen Mitarbeitern zeigen stärkere Umsatzsteigerungen, haben eine höhere Produktivität, eine bessere Beziehung zu ihren Kunden und einen niedrigeren Durchlauf im Personal als Firmen mit weniger gebundenen Mitarbeitern.

Man muss nur in sich hinein hören um festzustellen, dass an diesen Ergebnissen etwas dran sein muss. Gerade Rechtsanwälte in Großkanzleien müssen für ihre Arbeit brennen, um langfristig erfolgreich zu sein. Und wer für seine Arbeit brennt, der wünscht sich ein ebenso ambitioniertes und gleichermaßen angenehmes Umfeld, denn ohne das ist eine 60- Stunden-Woche dauerhaft kaum auszuhalten. Was also tun?

Keine Umfrage, sondern echtes Interesse am Mitarbeiter

Es wäre nicht das erste Mal: Großangelegte Umfragen zu Zufriedenheit und Engagement werden durchgeführt, es werden Ergebnisse und daraus folgende Maßnahmen präsentiert - und dann verläuft alles im Sand. Für alle Beteiligten ist dies eine sehr unbefriedigende Situation. Wer schnell und ohne großen Einsatz von personellen Ressourcen eine Veränderung erzielen will, sollte seinen Blick auf die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit lenken: Emotionale Bindung entsteht im unmittelbaren Arbeitsumfeld.

Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist das Kernelement von Engagement-Entwicklung. Transparente Kommunikation, regelmäßiges, ehrliches und konstruktives Feedback, das Einsetzen der Teammitglieder entsprechend ihrer Fähigkeiten und ernsthaftes Interesse an der Person als solcher und an ihrer persönlichen, fachlichen und karriereorientierten Entwicklung sind hier die Mittel der Wahl für einen erfolgreichen Beziehungsaufbau.

Das braucht natürlich seine Zeit. Damit Sie die bestehenden Mitarbeiter nicht auf dem Weg dahin verlieren, weil es vielleicht bereits ernstzunehmende Unzufriedenheiten gibt, sollten Sie direkt und informell einsteigen.

Starten Sie mit Status-Gesprächen

"Ja, ich denke schon länger darüber nach, mich zu verändern. Ich habe nicht das Gefühl, dass ich mich hier weiterentwickeln kann. Und dann kam dieser Headhunter-Anruf. Das Angebot war zu gut, um es auszuschlagen." Kommt Ihnen das bekannt vor? Wissen Sie aktuell, was in Ihren Mitarbeitern vor sich geht? Ob sie zufrieden mit ihrem derzeitigen Entwicklungsstand sind? Ob sie glauben, eine attraktive Karriereperspektive in der Kanzlei zu haben? Ob sie noch an die Vision der Kanzlei glauben? Oder ob sie vielleicht schon innerlich gekündigt haben?

Wenn Sie sich unsicher sind, sollten Sie anfangen, es herauszufinden. Gehen Sie gemeinsam zum Lunch oder nachmittags einen Kaffee trinken und sprechen Sie miteinander. Vermitteln Sie Ihrem Mitarbeiter, dass es Ihnen wichtig ist zu wissen, wie es ihm mit seiner Arbeit in der Kanzlei geht. Sagen Sie ihm, dass Sie offen sind für das Ansprechen von Sorgen und Wünschen - und zwar bevor er beginnt, sich anderweitig zu orientieren.

Die Führungskraft steht in der Verantwortung

Jede Führungskraft trägt die Verantwortung für die Entwicklung und Bindung der eigenen Teammitglieder - nicht die Personalabteilung und auch nicht die Kanzlei-Zentrale in London oder New York. Sie selbst haben die erste und wichtigste Verantwortung und die wirkungsvollste Handhabe, Ihre Mitarbeiter so zu behandeln, zu motivieren und zu entwickeln, dass sie sich stark emotional gebunden fühlen. Diese Verantwortung abzugeben und darauf zu warten, dass sich an anderer Stelle etwas tut, das die Situation verbessert, ist zum einen nicht zielführend und lässt Sie zum anderen auch nicht sonderlich gut dastehen vor Ihrem Team.

Bieten Sie Unterstützung an und nehmen Sie das Gesagte ernst, auch wenn Sie anderer Meinung sind. Wenn Sie wissen, woran Sie mit Ihren Mitarbeitern sind, wissen Sie auch, in welcher Richtung Sie gefordert sind. Sie können in einen regelmäßigen Dialog treten und weitere Maßnahmen einleiten, um die Zusammenarbeit erfolgreicher zu gestalten.

Henry Ford sagte einst "Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg". Der Einfluss der direkten Führungskraft auf diesen Prozess wird in der Praxis immer noch stark unterschätzt. Natürlich ist es auch wichtig, gute Konzepte zu verschiedenen Themen wie Personalentwicklung, Diversity oder flexiblem Arbeiten zu haben. Diese sollten aber immer nur so komplex und ausgeklügelt sein, dass sie auch mit angemessenem Aufwand und möglichst wenig Gegenwehr umgesetzt werden können. Und ohne einen guten Chef bedeuten alle diese Maßnahmen nichts.

Diane Manz, ehemalige HR-Managerin einer internationalen Großkanzlei, betreut als Coach und Trainerin Privatpersonen und Unternehmen rund um den Bereich Führung, inklusive Themen wie Kommunikation, Vielfalt und Einbindung, Selbstmanagement und Stressprävention.