Risikomanagement: Ein "Muss" für den Geschäfts­führer

Wie wir sehen konnten, ist die Teilnahme an aktiven Bestechungsmaßnahmen ein Indiz für ein nicht funktionierendes Risikomanagement des Unternehmens. Fragen nach seiner Funktion, seiner Ausgestaltung und nicht zuletzt danach, wie wichtig die Beachtung seiner Anforderungen für den Geschäftsführer ist, knüpfen hieran unmittelbar an.

Der Begriff des Risikomanagements oder Risikofrüherkennungssystems hat in den Gesetzen noch keine große Verbreitung gefunden, Erwähnung findet er in §§ 107, 91, Abs. 2 AktG. Andererseits wird der Begriff des Risikomanagements im wirtschaftlichen Leben an jeder passenden und unpassenden Gelegenheit benutzt, möglichst noch in anglisierter Form "RiskManagement", wobei sich hinter dem Begriff dann oft Selbstverständlichkeiten und einfache Tätigkeiten verbergen (so wird als "RiskManagement" häufig nur die Stelle bezeichnet, die Forderungen eintreibt).

Man sollte sich dadurch nicht verunsichern lassen, das Risikomanagement ist ein wichtiges Element des Pflichtenkatalogs der Geschäftsleitung.

Risikomanagement Grundpflicht des Geschäftsführers

In § 93 Abs. 1 Aktiengesetz, für andere Gesellschaften gibt es vergleichbare Bestimmungen (§ 43 Abs. 1 GmbHG u. a.), heißt es, dass bei der Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden ist. Der Gesetzgeber geht dabei von dem Leitbild aus, dass der Geschäftsleiter damit beauftragt ist, fremde Vermögensinteressen bestmöglich zu wahren.

Das geführte Unternehmen bewegt sich in der mehr oder minder rauen Welt des Marktes, vereinigt auf sich als lebender Organismus Potentiale des Erfolges und des Scheiterns. Auf diese Einflussgrößen hat der Geschäftsleiter zu achten, wenn er seine Aufgabe richtig versteht.

In § 91 Abs. 2 AktG stellt der Gesetzgeber auf ein Risikofrüherkennungssystem ab, in dem nachteilige wesentliche Entwicklungen rechtzeitig erkannt werden sollen. Dies ist eine Konkretisierung und nicht eine Einschränkung der allgemeinen Sorgfaltspflicht. Auch wenn ein Risikomanagementsystem sich umfassend mit Risiken beschäftigt, während ein Risikofrüherkennungssystem sich im Sinne des Gesetzes auf gewichtige Risiken konzentriert, ist kein Gegensatz zu erkennen.

Ein großes Risiko wie zum Beispiel eine generell falsche Produktausrichtung kann die Existenz eines Unternehmens ebenso gefährden wie viele kleine Risiken (beispielhaft einzelne falsche Produktentscheidungen), die kumuliert den gleichen Effekt haben können. Ein Risikofrüherkennungssystem muss auch rechtzeitig erkennen, wann kleine Risiken sich zur Existenzgefährdung auswachsen, es setzt also ein allgemeines Risikomanagementsystem voraus. Die Feststellung, dass das Risikomanagement eine wichtige Aufgabe des Geschäftsleiters ist, beantwortet aber noch nicht die Frage, was der Geschäftsleiter zu tun hat.

Bausteine des Risikomanagements

Einige Bestandteile vermutet man beim Risikomanagement nicht unbedingt. Man kann auch nicht sagen, dass das Risikomanagementsystem isoliert neben anderen Systemen stünde, die zur Leitung des Unternehmens unabdingbar sind, sondern es ist mit anderen unternehmensinternen System verbunden.

So ist sicherlich ein wichtiger Bestandteil die Einrichtung eines leistungsfähigen Rechnungswesens, das in der Lage ist, kurzfristig verfügbare Informationen über die betriebliche Entwicklung zu geben. Dazu gehören auch eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung, eine lebende Kalkulationsrechnung, ein fortgeschriebenes Ergebnis- und Finanzplanungswesen.

Natürlich muss das Risikomanagement sich auch mit den Anforderungen der Produkthaftung, der Umwelthaftung und der Vertragsprüfung beschäftigen. In diesem Zusammenhang steht auch der Compliance-Aspekt. Ein wichtiger Bestandteil, in dem Chancen und Risiken sehr nahe beieinander liegen, ist der Personalbereich, wobei Stichworte genannt werden dürfen wie Personalplanung, Personalentwicklung, optimaler Personaleinsatz und Überwachung des Personals.

Risikomanagement bedeutet natürlich auch, sich mit den Umfeldbedingungen zu beschäftigen wie mit den Risiken höherer Gewalt (ausreichende Versicherung), politischen und ökonomischen Risiken. Schließlich gilt es auch, Entwicklungstendenzen insbesondere der Märkte einzuschätzen.

Information und Delegation

Diese Teile sind zweckmäßigerweise mit einem leistungsfähigen Informationssystem insbesondere zur Geschäftsleitung zu verbinden und unterliegen einem Controlling, das nicht nur Kosten-Ertrags-Aspekte berücksichtigt, sondern sehr wohl auch eine Investigations-Funktion hat.

Aufgabe der Geschäftsleitung ist es zwar, grundsätzlich das Risikomanagement einzuführen, doch ist es natürlich abhängig von der Größe des Unternehmens, ob sie dieses ganz oder zum Teil selbst durchführt oder an untergeordnete Abteilungen delegiert.

Doch selbst bei einer weitgehenden Delegation verbleiben die Beaufsichtigung und die Kontrolle, ob die Organisation ausreicht, der die Aufgabe übertragen wird, bei der Geschäftsleitung persönlich.

Wohlergehen des Unternehmens als übergeordnetes Ziel

Risikomanagement ist kein Selbstzweck, sondern steht im großen Kontext der Abwendung von Schäden und der Sicherung des nachhaltigen Wohlergehens des Unternehmens. Hieraus ergibt sich aber auch, dass Implementierung und Aufrechterhaltung eines angemessenen Risikomanagementsystems nicht einer kurzfristigen Profitmaximierung geopfert werden dürfen.

Schlechte Beispiele gibt es leider zuhauf, denkt man an Ölfördertürme, Investitionen in komplexe Finanzpapiere oder auch an Gesetzesumgehungen zur Umsatzsteigerung.

Vielleicht wäre die letzte dramatische Finanz- und Wirtschaftskrise zwar als zyklische Krise des Kapitalismus jedenfalls entstanden. Möglicherweise wäre sie aber erheblich milder verlaufen, hätten Geschäftsführer nicht die Anforderungen des Risikomanagements zugunsten kurzfristiger Profite vernachlässigt.

Der Autor Ass.-Jur. Anton Kumanoff ist bei einer international ausgerichteten Unternehmensberatungsgesellschaft tätig. Dabei beschäftigt er sich schwerpunktmäßig u.a. mit der Überprüfung von Managementsystemen in Unternehmen.