Neue Modelle für Vergütung und Honorare: Die Krux mit dem Geld

"Genau wie die Kanzleistrategie sich flexibel zeigen muss, so muss das Vergütungssystem laufend neuen Realitäten angepasst werden." Zu diesem Schluss kommen Michael Roch und Rupprecht Graf von Pfeil von der Beratungsgesellschaft Kermapartners in einer Analyse zum Thema Partnervergütung in Kanzleien. Doch das ist leichter gesagt als getan. Denn die traditionellen Modelle wie Lockstep oder Eat What You Kill erweisen sich zunehmend als unflexibel.

Weil die Leistungskomponente fehlt, stößt nach Ansicht von Roch und von Pfeil das traditionelle Lockstep-Modell, in seinen Ursprüngen egalitär ausgelegt, an seine Grenzen. Im Lockstep entscheidet das Kriterium der Seniorität über das Weiterkommen auf den Sprossen der Punkteleiter. Je älter ein Partner wird, desto mehr Punkte sammelt er im Lockstep, und desto mehr steigt seine Vergütung. Mit der tatsächlich geleisteten Arbeit hat das allerdings wenig zu tun.

Im Modell "Eat-What-You-Kill" (EWYK) dagegen richtet sich die Vergütung eines Partners nach seinem individuellen Umsatz, den abrechenbaren Stunden und den selbst akquirierten Mandaten. Nicht berücksichtigt wird jedoch, was vom Partner außerhalb dieser Kriterien geleistet wird, etwa für die Weiterentwicklung der jüngeren Anwälte oder für Verwaltungsaufgaben.

Roch und von Pfeil schlagen daher ein System vor, das beide Systeme - Lockstep und EWYK - vereint und zusätzlich eine starke Leistungskomponente vorsieht. Diese "legitime Meritokratie" denkt eine aktuelle Entwicklung weiter. Denn im Moment bewegen sich viele Kanzleien auf Hybrid-Systeme zu, in denen neben dem Umsatz auch der Gesamtbeitrag eines Partners zum strategischen und finanziellen Erfolg der Kanzlei berücksichtigt wird.

Geld allein ist nicht alles

In einer "legitimen Meritokratie" soll die Leistung in allen Bereichen zählen. Ein Partner hat vielerlei Rollen auszufüllen und demnach unterschiedliche Verantwortlichkeiten: Er ist Miteigentümer der Kanzlei, aktiver Rechtsberater und leitet Dezernate oder Praxisgruppen. Ein ausgewogenes Vergütungsmodell soll diese Elemente berücksichtigen und sich nicht rein auf die juristische Arbeit begrenzen, postulieren Roch und von Pfeil. Denn die Kanzlei profitiere von dem Mehrwert, den ein Partner etwa mit Wissensaufbau, strategischer Entwicklung und Qualitätssicherung leistet.

Essentiell in der Umsetzung eines Hybrid-Vergütungsmodells ist die Motivation des einzelnen Partners. Von Pfeil und Roch machen deutlich, dass der Mythos, ein Partner bräuchte nur ausreichend Vergütungsanreize, um wirtschaftlich erfolgreich mit seinen Kollegen zusammenzuarbeiten, überholt sei. Weit mehr als nur Geld zählen die Struktur und das Management der Kanzlei.

Etwa die Frage, wie Machtfülle erreicht wird und wie sehr der Machtwille eines Einzelnen ausgeprägt ist. Oder wie sehr die Persönlichkeiten der Berufsträger miteinander harmonieren. Auch das Marktumfeld, die technologische Entwicklung und letztlich die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes hemmen oder fördern Motivation. Geld kann also als Anreiz dienen, ist jedoch nicht ausreichend, um die Kanzlei als Ganzes voranzubringen und langfristig wettbewerbsfähig und profitabel zu halten.

Die Pyramide wird unmodern

Geld bestimmt auch den Tonfall zwischen Mandant und Rechtsberater. Wenn die Auftraggeber von den Kanzleien immer geringere Kosten und mehr Effizienz bei gleichbleibender Qualität verlangen, dann stellen sie das traditionelle Geschäftsmodell der Großkanzleien infrage: die Pyramide.

Bislang war es übliche Praxis, in einem Projekt neben einem Partner mehrere Associates einzusetzen. An der Spitze der Pyramide saß der Partner, an deren breitem Fuß die jungen Associates. Das Verhältnis von Partner zu Associate, die "Leverage", dient in Großkanzleien der Gewinnmaximierung. Denn je mehr Stunden dem Mandanten in Rechnung gestellt werden, desto höher ist der Umsatz. Je mehr Associates also, so die Rechnung vieler Großkanzleien, desto mehr verdient der Partner.

Aber der Mandant macht das Pyramiden-Modell nicht mehr mit. Denn in den Rechtsabteilungen finden sich viele ehemalige Großkanzlei-Associates, die das System nur zu gut kennen. Außerdem professionalisieren sich Inhouse-Juristen zunehmend. Denn viele Unternehmen begrenzen ihre Budgets und gehen dazu über, weniger externe Rechtsberatung einzukaufen und so viel wie möglich intern abzudecken. Das stellt die Kanzleien vor die Herausforderung, ihre Strukturen neu zu überdenken.

Der Diamant als Zukunftsgarant

Ein Vorschlag kommt von Andreas Ziegenhagen, Managing Partner Deutschland bei Dentons. Seiner Meinung nach ist das Zeitalter der Pyramide abgelaufen, stattdessen gehört dem Diamanten die Zukunft. Anders als bei der Pyramide gibt es in einer Projektbesetzung in Diamantenform nur wenige berufsunerfahrene Associates, während der Hauptbereich mit erfahrenen Senior Associates oder Counsel besetzt ist, an der Spitze steht allerdings auch hier der Partner.

Weil die berufserfahrenen Anwälte effizienter und qualitativ hochwertiger arbeiten können als jüngere Kollegen, die noch in der Ausbildung sind, schrumpfen die abrechenbaren Stunden für die Mandanten, und die Ausbildungskosten für den Nachwuchs würden sich zurück auf die Kanzleien verlagern. Für die Kanzlei erhöht sich der Gewinn vor allem dann, wenn Fixhonorare vereinbart werden. Im Gegensatz zu Caps, bei denen der Höchstbetrag gedeckelt wird, kann die Kanzlei bei fixen Honoraren die Stunden mit erfahrenen Anwälten effizienter gestalten und somit mehr Gewinn erzielen.

Auf das Rekrutierungsverhalten der Großkanzleien würde sich das Diamantenmodell allerdings ganz gravierend auswirken: Wo wenig Bedarf ist, werden auch weniger Berufseinsteiger eingestellt. So gibt es im von Ziegenhagen vorgeschlagenen Diamantenmodell einen großen Verlierer: den Associate ohne Berufserfahrung.

Quellen: Michael Roch, Rupprecht Graf von Pfeil: „Partnervergütung: Ein Blick in die Zukunft“; Andreas Ziegenhagen: "Gedanken zum Geschäftsmodell: Von Pyramiden und Diamanten"; erschienen in: "Der Rechtsmarkt in Deutschland", Hgs. Thomas Wegerich/Markus Hartung, Verlag Frankfurter Allgemeine Buch 2014