Alternative Kanzleimodelle auf dem Vormarsch: "Wir sind oft in der Angreiferposition"

LTO: Vor etwa fünf Jahren haben KPMG, PwC und Ernst & Young beinahe zeitgleich damit begonnen, Rechtsberatungsgesellschaften zu etablieren. Das hat in Anwaltskreisen für viel Aufsehen gesorgt, denn nach dem Enron-Skandal um Arthur Andersen im Jahr 2001 war der gegenläufige Trend zu beobachten und die sogenannten Big Four haben ihre Rechtsberatungsarme eingedampft. Wie haben Sie die Zeit des Wiederaufbaus bei PwC erlebt, Herr Stiller?

Stiller: Bei PwC gab es auch nach Enron weiterhin Rechtsberatung, allerdings auf etwas kleinerer Flamme. Im Frühjahr 2008 gab es einen Vorstandsbeschluss, sich wieder stärker für die Rechtsberatung zu öffnen. Das hat für große Aufbruchstimmung gesorgt, auch bei mir. Ich bekam dadurch die Chance, an unserem Frankfurter Standort ein Team aufzubauen. Wie das alles in der Außenwahrnehmung angekommen ist, habe ich kaum mitbekommen.

LTO: Herr Hartung, erinnern Sie sich noch, was Sie damals gedacht haben?

Hartung: Die Reaktionen im Anwaltsmarkt waren weniger erschreckt als zehn Jahre zuvor, bei der ersten Aufbauphase. Heute muss man diese Gesellschaften als normale Konkurrenz behandeln. Sie haben zudem die Vorteile ihrer großen Mutterschiffe, nicht nur beim Cross-Selling, es steht auch mehr Kapital für die Expansion zur Verfügung. Und sie kombinieren steuerliche und juristische Beratung wirklich.

LTO: Wie muss man sich diese integrierte Beratung konkret vorstellen?

Stiller: Wir im Corporate- und M&A-Team arbeiten sehr eng mit den Unternehmensberatern und Steuerberatern zusammen, etwa bei M&A-Transaktionen und beim Corporate-Structuring. Eine Post-Merger-Integration in 20 Ländern beispielsweise ist meist steuerlich getrieben. Das bedeutet, dass der Steuerberater die Richtung vorgibt und wir gesellschaftsrechtlich nachlegen.

"Das Modell hätte sich nicht gehalten, wenn es keine Nachfrage gäbe"

LTO: Herr Hartung, haben Sie Erkenntnisse darüber, ob den Mandanten die integrierte Beratung wirklich so wichtig ist?

Hartung: Es gibt meines Wissens keine Erhebung, aber wenn es den Mandanten nicht wichtig wäre, gäbe es diese Gesellschaften nicht. Neben den Big Four gibt es ja viele ähnlich aufgestellte Gesellschaften, etwa Rödl & Partner oder Roever Broenner Susat. Das Prinzip der integrierten Beratung ist auch keine Erfindung von KPMG, PwC, Deloitte oder Ernst & Young. Albert Rädler und Arndt Raupach waren in den 70er Jahren die ersten im Anwaltsmarkt, die eine solche Kanzlei gegründet haben. Das Modell hätte sich nicht gehalten, wenn es keine Nachfrage gäbe.

LTO: Auch wenn die Nachfrage nach integrierter Beratung besteht - meist hat der Mandant doch schon eine Kanzlei, die er regelmäßig mandatiert?

Stiller: Wir sind oft in der Angreiferposition, weil es meist eine etablierte Kanzleibeziehung gibt. Bei Inbound-Deals tun wir uns traditionell leichter, denn wenn etwa ein indischer Konzern in Deutschland investiert, hat er meist keine feste Zusammenarbeit mit einer deutschen Kanzlei. Zunehmend gelingt uns das aber auch bei rein deutschen Mandaten.

Nachteil der hohen Leverage: niedrigere Produktivität

LTO: Die Rechtsberatungsgesellschaften der Big Four haben einen großen strukturellen Unterschied zu klassischen Kanzleien: Es gibt relativ wenige Equity-Partner, dafür viele angestellte Anwälte, also eine hohe Leverage. Welche Auswirkungen hat das?

Stiller: Es gibt bei PwC Legal tatsächlich die Tendenz, dass wenige Equity-Partner einen großen Business Case haben und mit hoher Leverage arbeiten. In meinem Team habe ich beispielsweise derzeit eine Leverage von 1 zu 15. Das führt dazu, dass es eine höhere Verantwortungsdelegation gibt. Zugleich ist die Auslastung der Mitarbeiter geringer als etwa in Kanzleien, wo ein Partner mit nur einem angestellten Anwalt zusammenarbeitet. Die Produktivität der Anwälte ist folglich etwas niedriger, was auch dazu führt, dass wir einen etwas niedrigeren Umsatz pro Berufsträger haben. Es heißt aber nicht, dass diese Struktur immer so bleiben muss. Im PwC-Verbund gibt es viele heterogene Einheiten mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen.

LTO: Ist das ein Kanzleimodell für die Zukunft, Herr Hartung?

Hartung: Die Frage nach der Nachhaltigkeit dieser Struktur ist schwer zu beantworten. Es gibt zwar Untersuchungen, die zeigen, dass auch Non-Equity-Partner in einer Kanzlei sehr zufrieden sein können und sich oft eine langfristige Anstellung unterhalb des Partnerlevels wünschen. Allerdings sind die Teams, um die es hier geht, noch relativ jung. Wir müssten uns wohl in zehn Jahren noch einmal sprechen. Denn es gibt keine Untersuchungen darüber, wie zufrieden 50-jährige angestellte Anwälte in einer Kanzlei sein können.

Stiller: Bei PwC Legal sind die angestellten Anwälte durchaus auf dem Karriereweg in die Partnerschaft. Ich gehe eher davon aus, dass jemand die Kanzlei verlassen würde, wenn er nicht Partner wird.

Hartung: Man kann die unterschiedlichen Kanzleimodelle dogmatisch betrachten, aber das führt nicht weiter. Das System selbst gibt die Antwort: Diese Rechtsberatungsgesellschaften haben Zulauf - und nicht nur von Juristen, die mit Mühe und Not durch das Examen gekommen sind.

Stiller: Wir gelten im Markt als Kanzlei mit relativ guter Work-Life-Balance. Das müsste uns bei der sogenannten Generation Y eigentlich in die Hände spielen. Allerdings habe ich deren Vertreter unter unseren Bewerbern noch nicht allzu viel gesehen. Bei Absolventen tun wir uns im Recruiting eher schwer, weil sich unser Einstiegsgehalt an die WP-Strukturen anlehnt und daher tiefer ist als in vielen anderen Kanzleien. Bei berufserfahrenen Anwälten ist das allerdings anders, hier rekrutieren wir auch sehr erfolgreich.

Keine Partner, die ihr Geschäft nur aus dem Netzwerk holen

LTO: Wie geht es mit PwC Legal weiter?

Stiller: Wir wollen uns noch mehr profilieren und eine höhere Qualität der Mandate erreichen. Im Bereich Public Services haben wir kürzlich den bekannten Vergaberechtler Friedrich Hausmann von K&L Gates gewonnen, der für hochkarätige Mandate steht. Das zeigt die Richtung, in die sich auch andere Praxisgruppen entwickeln sollen.

Über die letzten Jahre hat PwC Legal im Durchschnitt 16 Prozent an Umsatz zugelegt. Besonders hoch war das Wachstum in kleinen Praxisgruppen wie Strafrecht, Nachfolgeberatung oder Real Estate. Aber auch der Bereich Gesellschaftsrecht und M&A ist jedes Jahr um ein Drittel gewachsen. Also, ich habe große Lust auf die nächsten Jahre!

Hartung: Wie jede Kanzlei wird sich auch PwC Legal die Fragen stellen müssen: Was bedeutet Wachstum genau? Mit welchen Produkten wollen wir wachsen? Können wir jetzt schon sehen, wann wir an die Grenzen des Wachstums stoßen und was machen wir dann?

Stiller: Das kann man schon recht genau vorhersagen: Unser Wachstum durch das Netzwerk der Muttergesellschaft hat natürliche Grenzen. Daher wollen wir uns zunehmend andere Mandatsbereiche erschließen. Das bedeutet auch, dass wir an unserer Partnerstruktur arbeiten müssen und keine Anwälte beschäftigen können, die ihr Geschäft nur aus dem Netzwerk beziehen.

Dr. Dirk Stiller ist Vorstand und Partner bei PwC Legal. Er ist maßgeblich am Auf- und Ausbau des Rechtsberatungsarms PwC Legal beteiligt. Seine Beratungsschwerpunkte sind Gesellschaftsrecht und M&A.

Markus Hartung, langjähriger Managing Partner bei Linklaters, ist seit 2010 Gründungsdirektor des Bucerius Center on the Legal Profession und forscht dort unter anderen zu Themen wie Marktentwicklung und Trends, Management und strategischer Führung sowie Corporate Governance von Sozietäten. Gemeinsam mit Prof. Dr. Thomas Wegerich hat er in diesem Frühjahr das Buch "Der Rechtsmarkt in Deutschland. Überblick, Analysen, Erkenntnisse" herausgegeben.

Das Interview führte Dr. Anja Hall.