Operative Qualität als Wettbewerbsvorteil: Wenn der Mandant Bedingungen stellt

Der Veränderungsdruck auf viele bestehende Geschäftsmodelle von Kanzleien wird zumeist daran festgemacht, dass Mandanten – und dort immer häufiger die Beschaffungsabteilungen – von ihren Rechtsdienstleistern nicht nur eine exzellente juristische Expertise als Dienstleistungskern verlangen, sondern ebenso eine hohe operative Qualität fordern. Betroffen sind insbesondere Märkte für relativ einfache und standardisierbare juristische Leistungen und/oder mit internationalen Großkonzernen als Mandanten.

Das bedeutet für den Bereich der Leistungserstellung in diesen Marktsegmenten, dass die Prozessentwicklung stärker in den Mittelpunkt rücken muss. Denn an der Frage von operativer Exzellenz entscheidet sich, ob eine Kanzlei im Markt dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben kann oder nicht.

Passgenaue Dienstleistung entwickeln

Lange Zeit konnten sich große Teile der wirtschaftsberatenden Rechtsdienstleistungsbranche an einer Maximierung des Gewinns pro Partner als das Produkt aus Marge, Stundensatz, geleisteter Stunden und Leverage quasi ohne Nebenbedingungen erfreuen. Solange der Mandant diese Gleichung akzeptiert, besteht das Geschäftsmodell darin, aus teuren Büros heraus mit vielen jungen Associates auf einem Projekt so viele Stunden wie möglich zu einem hohen Stundensatz zu produzieren.

Wenn der Mandant nun allerdings eine Nebenbedingung definiert, etwa die Deckelung der Kosten, die er bereit ist, für ein Projekt aufzuwenden – was übrigens bei Abrechnung nach RVG eine Selbstverständlichkeit darstellt – hat dies Konsequenzen für die Leistungserstellung und damit die Kultur von Anwaltskanzleien.

Zunächst muss der Mandant tatsächlich und nicht nur rhetorisch in den Mittelpunkt gerückt werden. Welche spezifischen Probleme und Bedürfnisse hat der Mandant und was verlangt er in der jeweiligen Situation ganz konkret? In vielen Fällen wird er eben keine ellenlange wissenschaftliche Abhandlung benötigen, sondern ganz spezifischen und verwertbaren Input für seinen eigenen Entscheidungsprozess. Genau dafür ist der Mandant in dieser Situation zu zahlen bereit. Für nicht mehr und nicht weniger.

Erfolgreiche Kanzleien besitzen die Fähigkeit, die Situation des Mandanten zu verstehen und dieses Verständnis in eine passgenaue Dienstleistung umzusetzen, die weder für den Mandanten noch für die eigene Organisation den unnötigen Einsatz von Ressourcen erfordert.

Erfolgsfaktor Standardisierung und Digitalisierung

Wie beschrieben lässt sich das Dienstleistungsangebot nicht ausschließlich auf den juristischen Kern reduzieren. Der Mandantennutzen ergibt sich aus dem Quotienten von Dienstleistungsqualität und der Summe aus Preis und Transaktionskosten. Der Mandant erwartet eine einwandfreie juristische Leistung und ist dafür bereit, bestimmte Kosten aufzuwenden.

Ein großer Teil dieser Kosten besteht aus dem gezahlten Honorar; ein nicht unerheblicher Teil beinhaltet jedoch den Aufwand zur Nutzung der Leistung. Wenn demnach mehr Zeit für die Abstimmung mit dem Mandanten verbracht wird als mit der Bearbeitung des Mandats oder wenn das Arbeitsergebnis mehr Rückfragen als Antworten beim Mandanten hervorruft, dann ist dies speziell in kostensensitiven Marktsegmenten ein gravierendes Problem.

In einem von Preisdruck geprägten Markt ist die Standardisierung und Digitalisierung von Prozessen (und Arbeitsmaterialien) zwangsläufig ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In Verbindung mit einem professionellen Wissensmanagement wird hierdurch dafür gesorgt, dass die Arbeit bei vergleichbaren Tätigkeiten nicht wieder bei Null oder knapp darüber begonnen werden muss.

Zudem führt die Standardisierung von Prozessen zu einer erheblichen Reduzierung von Fehlern und letztlich auch dazu, dass weniger qualifiziertes Personal mehr Aufgaben übernehmen kann. So können Ressourceneinsatz und Wertschöpfungsanteil der Aufgabe aufeinander abgestimmt werden. Schon heute steigt der Anteil von Paralegals oder Projektanwälten in vielen Kanzleien stark an.