Anzeige
Rechtsanwältinnen: No Future?
© motorradcbr - Fotolia.com
2/2: Folgen für Kanzleien
Im Klartext heißt das, dass der Return des Recruiting-Investments – und des Ausbildungsinvestments – so aussieht, dass von den rekrutierten 40 Prozent jedes Jahr zu viele Mitarbeiter(innen) wieder gehen.
Das ist Geldverschwendung. Das Bestreben der deutschen Kanzleien geht dahin, Mitarbeiter möglichst lange zu halten, denn so richtig profitabel werden Mitarbeiter ab dem 3. oder 4. Jahr. Dann haben aber schon zu viele Mitarbeiterinnen die Kanzlei wieder verlassen.
Ein kleiner werdender Bewerberpool zwingt zudem zu erhöhten und teureren Recruiting- und Ausbildungs-Anstrengungen - im Wissen darum, dass ein nennenswerter Teil der Anstrengungen jedenfalls mittelfristig vergeblich sein wird. Kanzleien investieren damit nicht in ihre Zukunft, sondern in die Zukunft der Wettbewerber.
Druck von Mandanten?
Veränderungen in Kanzleien werden häufig erst auf Druck von Mandanten bewirkt. Unternehmen wie Uber, PayPal oder Microsoft verfolgen seit einiger Zeit eine klare Policy, bei Mandatsvergaben maßgeblich darauf zu achten, ob Kanzleien ein funktionierendes Diversity-Management haben. Nach der Bucerius-Studie von Anfang 2015 ist das bei 70 Prozent der deutschen Unternehmen noch kein Thema.
Es wäre aber nicht sachgerecht, diese Themen nur als "Frauenthemen" abzutun. Genau genommen muss man sagen, dass Kanzleien für diejenigen, die auch Zeit für die Familie haben wollen, nicht attraktiv sind, ganz unabhängig vom Geschlecht.
Maßnahmen von Kanzleien
Es ist nicht so, dass die Kanzleien gar nichts täten. Im Gegenteil, viele haben spezielle Förderprogramme, Mentorings, Coachings, Netzwerkschulungen, "Blind Recruiting-Verfahren", Unconscious Bias-Trainings, Teilzeitprogramme und und und... aber die Zahlen wollen sich einfach nicht ändern.
Auch das Image nicht – in Top-Kanzleien braucht es Top-Leute, und die leisten einen Top-Einsatz, zeitlich gesehen. Familie stört da nur, oder drastisch: Erfolg hat in Großkanzleien nur, wer seine Brut vernachlässigt. Förderprogramme haben den Ruf von Rollstuhlrampen, so will sich kaum jemand behandeln lassen.
Nach den Untersuchungen der Bucerius Law School tragen das Geschäftsmodell sowie die klassische Leistungsbewertung in Kanzleien erheblich zu dem Diversity-Problem bei – es ist kein böser Wille, eher altes Denken. Das Geschäftsmodell sieht immer noch vor, möglichst viel Input (=Stunden) zu leisten und dann mit einer Marge abzurechnen. Dieses Modell, oft totgesagt, ist nach wie vor lebendig. Damit verbunden ist die Bewertung dessen, was "gute Leistung" ist: Das sind hohe Stundenzahlen. Ein Associate mit 2.500 Billables Hours gilt heute immer noch als Leistungsträger, nicht aber als Beleg für eine völlig abseitige Arbeitsorganisation und Kanzleikultur.
Noch immer zählt Input statt Output
Auf den Output kommt es nicht an, Gesichtspunkte wie Effizienz haben in einem zeitabrechnungsbasierten System kaum Bedeutung. In diesem System kommen diejenigen gut weg, die diesen immensen Input leisten können und wollen. Wer das nicht kann (oder will), hat keine Chance – und das merken Mitarbeiter trotz aller Frauenförderprogramme und guter Vorsätze. Die Justiz, so rückständig sie manchmal erscheinen mag, orientiert sich seit Jahren schon nur am Output und erlaubt damit hohe Flexibilität für die verschiedensten Lebensentwürfe.
Dieses System ist seit Langem heftiger Kritik von Unternehmensmandanten ausgesetzt, die eine rein Input-orientierte Abrechnung anwaltlicher Leistungen ablehnen und Wege suchen, sich die Leistungen anders und günstiger zu verschaffen. Aber den rigiden Weg, den internationale Unternehmen (häufig auch mit weiblichen General Counsels) gehen, wollen deutsche Unternehmen noch nicht beschreiten. Sie zahlen weiterhin Rechnungen für Leistungen, die auf einer archaischen Arbeitsorganisation beruhen, eben rein input-basiert.
So paradox das klingt: Damit helfen Unternehmensmandanten den Kanzleien bei der Perpetuierung eines Systems, das sie selber als nachteilig empfinden (und das ganz schön teuer für sie ist).
Von den Kleinen lernen
Aber es gibt Hoffnung. Das Dogma der Verfügbarkeit ist eben ein Dogma, und Dogmen sind (nach Karl Rahner) wie Straßenlaternen: Sie beleuchten den Weg, aber nur Betrunkene halten sich daran fest.
Verfügbarkeit von Ressourcen ist in erster Linie ein Organisationsproblem. Kleinere Kanzleien, insbesondere Spin Offs von Großkanzleien, haben neue Organisationsstrukturen eingeführt, die zu mehr Flexibilität führen. Damit experimentieren sie, denn es gibt noch keine Vorbilder im Rechtsmarkt. Aber sie binden ihre Mandanten mit ein, die das offenbar gut finden.
Solche Strukturen wurden ebenfalls auf der Tagung diskutiert, von Vertretern von Großkanzleien mit solchen aus kleinen und mittleren Einheiten. Und es zeigte sich: Es gibt vielleicht doch Licht am Ende des Tunnels.
Übrigens, Thema Öffentlichkeitsarbeit der Tagung: Die nächste findet am 1. Dezember 2017 statt. Themen stehen noch nicht fest, aber Sie sollten sich das vormerken.
Der Autor Rechtsanwalt Markus Hartung ist Direktor des Center on the Legal Profession an der Bucerius Law School, Hamburg/Berlin.
Zitiervorschlag
Markus Hartung, Rechtsanwältinnen: . In: Legal Tribune Online, 30.11.2016 , https://www.lto.de/persistent/a_id/21306 (abgerufen am: 22.01.2026 )
Infos zum Zitiervorschlag
