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Kanzleisterben: Auf dünnem Eis

von Robert Peres

07.05.2011

Nachdem das Wall Street Journal im Juli 2009 "The End of Big Law" verkündet hatte, haben sich die Gewinne der meisten großen amerikanischen und global tätigen Wirtschaftskanzleien wieder stabilisiert. Viele Sozietäten haben sich gesund geschrumpft und treten nun mit weit weniger Associates an als vor der großen Rezession. Doch für einige Kanzleien kam der Aufschwung zu spät.

So zum Beispiel für Howrey. Die Partner der auch in Deutschland tätigen US-Kanzlei beschlossen Mitte März das formelle Aus. Das Branchenmagazin JUVE zitierte Howreys Chairman und CEO, Bob Ruyak, wie folgt: "Die Kanzlei musste in den letzten zwei Jahren enttäuschende Umsatzzahlen und folglich den Weggang von einigen Partnern hinnehmen. Wir kamen deshalb zu dem Ergebnis, dass eine ordentliche Auflösung der Kanzlei die einzige praktikable Lösung ist."

Das Howrey-Desaster hatte sich bereits angedeutet, als eine geplante Fusion mit der amerikanischen Kanzlei Winston & Strawn scheiterte. Dabei sah Howrey vor nicht mal zwei Jahren nach außen hin wie eine Vorzeigesozietät aus, die sich mit über 700 Anwälten international positioniert hatte und mit einer klaren Fokussierung auf Kartellrecht, gewerblichen Rechtsschutz und Prozessführung mehr als eine halbe Milliarde US Dollar Umsatz machte. Noch beeindruckender war die für Partner wichtigste Kennzahl des "Profit per Partner", mit 1,3 Millionen Dollar nahe der Marktspitze.

Das starke Wachstum der erst 1956 gegründeten Kanzlei wurde ab den 90er-Jahren von teuren Marketingkampagnen und aggressiver Abwerbung von Konkurrenzanwälten begleitet. Howrey war eine der Kanzleien, die das Prinzip der Partnerloyalität aushebelte und dafür eine Atmosphäre der sogenannten "Free Agency" kreierte, in der Partner ihre Sozietät nur noch als Plattform ansehen, um möglichst große Margen einzufahren. Die aber, sobald sich eine bessere Gelegenheit bietet, das Schiff verlassen und mit ganzen Teams wechseln.

Wie kam es zum Untergang?

Aus rein wirtschaftlicher Perspektive hatte Howrey einfach zu viel und zu schnell expandiert. Die Fixkosten explodierten und einige der neuen internationalen Büros waren unprofitabel. Dazu kam krisenbedingt der Absturz der Einnahmen aus dem Bereich Prozessführung (Litigation), einem der Kerngeschäftsfelder. Dort hatte Howrey während der fetten Jahre sehr gut von exzessiven Erfolgshonoraren gelebt. Als diese ausblieben, sah sich die Kanzlei einem extremen Liquiditätsproblem gegenüber. Laut Washington Post sank dieses Einnahmesegment innerhalb eines Jahres von 35 Millionen auf spärliche 2 Millionen Dollar.

"Das Problem ist in erster Linie ein Cash-Flow-Problem. Die betroffenen Kanzleien sind nicht in der Lage, ihre hohen Fixkosten zu decken, insbesondere laufende Personalkosten und Mieten", bestätigt Prof. Dr. Silvia Hodges, Adjunct Associate Professor an der Fordham University School of Law in New York und Expertin für Kanzleimanagement. "Dies liegt zum Teil an suboptimalem Management sowie ungenügender strategischer Planung und Voraussicht."

Viele wichtige Partner wanderten ab zu anderen Kanzleien. Auch die deutschen Rechtsanwälte gingen und sind nun beispielsweise bei Jones Day oder O'Melveny & Myers untergekommen. Brancheninsider haben neben den finanziellen Problemen auch Marketingfehler ausgemacht. So moniert John Hellerman, amerikanischer Fachmann für Anwalts-PR, dass Howrey sich zu stark dem Branding der Gesamtkanzlei verschrieben hatte. Dabei wurde die wichtigere Komponente, nämlich das Vermarkten der einzelnen Anwälte, vernachlässigt. Denn der Mandant beauftrage ja nicht eine Kanzlei, sondern nur einzelne Rechtsanwälte mit ihren Mandaten.

"Marketing ist sicher nicht das Problem, eher die ungenügende Due Diligence bei quer einsteigenden Partnern," hält dem Prof. Hodges entgegen. "Es werden Versprechungen gemacht im Bezug auf bestehende Mandantenbeziehungen, die dann nicht eingehalten werden."

Wie volatil die Finanzverhältnisse partnerschaftlich verfasster Kanzleien auch in Deutschland sind, zeigt das Beispiel Haarmann Hemmelrath. Die Ende 2005 aufgelöste frühere Erfolgssozietät scheiterte an einem langwierigen und bitteren Streit mit einem unzufriedenen Mandanten, dem rheinischen Familienkonzern Werhahn, der letztendlich vor Gericht zugunsten der Kanzlei entschieden wurde. Da war es aber bereits zu spät. Die Reputationsschäden aufgrund der Vorwürfe der Falschberatung waren irreparabel, die Partner geflüchtet.

Deutsche Kanzleien stabiler als US-amerikanische

Es stellt sich die Frage, warum Anwaltskanzleien durch entsprechende Rückstellungen nicht besser für schwankende Wirtschaftszyklen und Liquiditätsengpässe vorsorgen, sich also wie normale Unternehmen verhalten? "Ich denke die Kanzleien tun es, weil die Partner es so erwarten. Einige bewegen sich dabei auf sehr dünnem Eis. Es wird interessant sein zu sehen, wie lange die Kanzleien sich den Luxus dieses Businessmodells erlauben können", meint Hodges.

Wie sieht es in Deutschland aus? Dazu Dr. Robin Fritz, Geschäftsführender Partner der deutschen Wirtschaftskanzlei FPS Rechtsanwälte & Notare: "Man muss hier deutlich die unterschiedlichen Geschäftsmodelle abgrenzen. Besonders bei den amerikanischen Kanzleien steht das Prinzip der Gewinnmaximierung des Einzelnen im Vordergrund". Kanzleien wie FPS arbeiten mit einer viel kleineren Leverage, also weniger Associates pro Partner, als viele der britischen und amerikanischen Sozietäten und sind daher wesentlich stabiler. Die Gewinnmargen der Partner sind dadurch zwar begrenzt, aber der Mandant bekommt letztendlich eine deutlich höherwertige Beratungsleistung.

Robert Peres, Rechtsanwalt und Kanzleiberater, arbeitete viele Jahre für große US-Sozietäten in Deutschland und den USA.

 

Mehr im Internet:

The End of Big Law: Giant firms fall prey to the hubris that infected their corporate clients (Wall Street Journal)

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Zitiervorschlag

Robert Peres, Kanzleisterben: Auf dünnem Eis . In: Legal Tribune Online, 07.05.2011 , https://www.lto.de/persistent/a_id/3211/ (abgerufen am: 30.10.2020 )

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