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Christoph Schauenburg, Partner bei Luther: "Unsere Asso­ciates sollen ihre Ideen vor­an­t­rei­ben"

22.09.2020

Luther-Partner Christoph Schauenburg erinnert sich im Interview, wie er die Lehman-Krise hautnah erlebt hat, erklärt, was man macht, wenn es auf dem Partner-Track nicht vorwärts geht, und zeigt die Karriereperspektiven bei Luther auf. 

LTO: Herr Schauenburg, beim Blick in Ihren Lebenslauf fällt auf, dass Sie nach elf Monaten in Ihrer ersten beruflichen Station den Arbeitgeber gewechselt haben. Was würden Sie heute Berufseinsteigern raten, die mit dem Gedanken spielen, ihren Job nach kurzer Zeit zu kündigen: Soll man den Schritt machen oder ist es geschickter, längere Zeit beim ersten Arbeitgeber zu bleiben?

Christoph Schauenburg: Klassische Juristen-Antwort: Es kommt drauf an. Es gibt Arbeitgeber, bei denen man sehr schnell merkt, das wird nichts. Wenn man sich unwohl fühlt oder es gar menschlich nicht passt, dann nichts wie weg. So war es bei mir aber nicht. 

Ich war bei meinem ersten Arbeitgeber relativ spezialisiert im Bereich Forderungsverbriefung und habe es nicht geschafft, die Praxis zu verbreitern. Durch Zufall kam ich in Kontakt mit Cleary Gottlieb, die gesagt haben: Wir finden wichtig, dass ein junger Associate möglichst viel sieht und erst später aus der Praxis heraus seine Spezialisierung entwickelt. Das hat mir sehr gut gefallen, deshalb habe ich umgesattelt.

Wenn ich mich selbst im Jahre 2003 noch mal beraten würde, dann würde ich mir mehr Geduld verordnen. Die gute alte Regel: "Wenn es einigermaßen passt, dann gib dir zwei Jahre", hat schon etwas für sich.

Sie waren auf ihrer nächsten beruflichen Station während der Lehman-Krise ein dreiviertel Jahr in London. Was haben Sie damals gelernt und was davon können Sie auf die aktuelle Situation anwenden?

Als ich nach London kam, war der Markt für Finanzierungen absolut heiß. Wir hatten irre viel zu tun, es wurden eine Vielzahl an Transaktionen strukturiert, immer noch schneller, noch höher, noch weiter. Das hörte von jetzt auf gleich auf und damit auch ein Großteil der Arbeit, die uns damals beschäftigt hatte.

Ich hatte dennoch weiterhin viel zu tun, weil sich eine recht spezielle Finanzierung in Russland ergeben hat. Das Mandat kam dadurch zustande, dass man eine breite Basis an Kontakten und eine breite Praxis hatte. 

Das wiederholt sich heute unter anderen Vorzeichen: Eine Spezialisierung ist gut und sehr wichtig, aber sie muss immer auch Raum dafür lassen, auf Änderungen in der Nachfrage zu reagieren. Alle Kolleginnen und Kollegen, die mehrere Standbeine haben, die flexibel im Denken und im Tun sind, können in ihrem Beratungsgeschäft leichter auf konjunkturelle Änderungen reagieren. Man muss dem Markt folgen und sollte auch als Anwalt nie davon ausgehen, dass man im Jahr 2020 noch genau das tut, was man im Jahr 2010 getan hat. 

Wie war später Ihr Weg in die Partnerschaft?  

Cleary hat für mich gut gepasst. Es war ein absolut kollegiales und professionelles Umfeld mit einem ganz klaren Bekenntnis zu Top-Qualität und internationaler Arbeit. Am Ende war ich dort knapp 10 Jahre, und zu vielen Kollegen habe ich immer noch engen Kontakt.

Dann habe ich mir die Frage gestellt: Schaffst du es, dir hier einen eigenständigen Case aufzubauen? Ist das gewollt und realistisch? Und irgendwann reifte die Erkenntnis, dass das aus verschiedenen Gründen eben nicht zu schaffen ist.

Was macht man in so einem Moment? Haben sie proaktiv Kontakt zu verschiedenen Kanzleien aufgenommen oder ergibt sich so etwas aus dem Netzwerk heraus?

Wenn man zur Überzeugung gekommen ist, dass man nur woanders sein Ziel erreichen kann, dann schaut man zunächst in seinem Netzwerk. Durch die Arbeit an Transaktionen ist man mit Kollegen aus anderen Kanzleien gut vernetzt und kennt dadurch den Markt relativ gut. Man weiß, wo Lücken sind und was vielleicht passen könnte. Dann bahnt man den Kontakt an und versucht ins Gespräch zu kommen. Das ist der optimale Weg.

Manchmal erhält man auch von außen einen Tipp und man bekommt Möglichkeiten aufzeigt, die man noch nicht gesehen hat: So war es bei mir, und mir wurde klar, dass die Lücke bei Luther im Finanzierungsbereich größer war, als ich es von außen gesehen habe. 

Wichtig dabei ist: Man muss einen realistischen Zeitpunkt in seiner Karriere aussuchen. Wir sprechen oft mit Kollegen, die zu spät wechseln wollen. Die sind bei einer größeren Kanzlei, haben tolle Arbeit und tolles Geschäft gemacht, ihnen wurde allerhand Titel angeboten und nicht zuletzt auch sehr viel Geld gezahlt. Sie sitzen dann in einem goldenen Käfig und die Jahre ziehen ins Land. Sie sind stark eingespannt und schaffen es nicht rechtzeitig, sich mit dem Thema zu beschäftigen. 

Mehr Infos: Arbeitgeberprofil von Luther

"Beim 'Training on the job' spielt die Musik" 

Wie haben Sie bei Ihrem Einstieg bei Luther die Kanzleikultur erlebt und wie hat sie sich seitdem entwickelt?

Für mich war das am Anfang schon ein starker kultureller Wechsel. Ich habe viele Leute erst mal geduzt und nur selten Krawatte getragen, weil ich das nicht anders kannte. Mit diesen beiden Punkten bin ich bei Luther sehr schnell bekannt geworden.

Seitdem sind aber auch wir ein ganzes Stück näher an die internationalen Kanzleien gerückt, auch durch viele junge Kolleginnen und Kollegen und Quereinsteiger. Und das ist auch gut so. Es sollte möglichst wenig formale Hindernisse geben, sich auszutauschen. Nichts ist schlimmer, als wenn man nicht zu einem Meeting geht, weil man keine Krawatte im Schrank hat.

Wenn ich auf die Ihre Karriere-Seite schaue, habe ich den Eindruck, dass Sie hohen Einsatz erwarten und dies auch klar kommunizieren. Steht das Thema Work-Life-Balance bei Ihnen nicht so sehr im Fokus? 

Wir haben eine sehr gesunde Balance zwischen den verschiedenen Parametern, aber klar: Wir richten uns an Kandidaten, die bei uns auch etwas erreichen und leisten wollen.

Der Modellbewerber, an den wir uns wenden, ist jemand, der brennt. Was uns als Kanzlei auszeichnet ist, dass tatsächlich jeder Associate die Chance hat etwas zu entwickeln. Dafür haben wir wahnsinnig viele Werkzeuge bereitgestellt. Wer sein Handwerkzeug erlernt hat, soll Ideen haben, was ein Beratungsprodukt und ein Business Case für ihn sein kann, und diese Ideen auch vorantreiben

Wir pressen aber nicht das Letzte aus unseren Mitarbeitern heraus. Es gibt Kanzleien, die eine sehr restriktive Einstellungspolitik verfolgen, um die Produktivität auf Associate-Ebene zu optimieren. Da muss jeder erst mal zweitausend oder mehr Stunden arbeiten, bevor ein weiterer Associate eingestellt werden darf. Wir sind viel offener damit, uns zu verstärken und zu wachsen. Wir brauchen Partner und wir trauen uns zu, weiter Geschäft zu akquirieren, sodass unsere Leute ausgelastet sind. 

Welche Rolle spielt dabei Ihr Inhouse-Fortbildungsprogramm, die Luther.academy?

Die Ausbildung bei uns hat zwei Standbeine, die Hand in Hand gehen sollen. 

Zum einen haben wir die Luther.academy, auf die wir sehr viel Fleiß verwendet haben. Das Angebot fängt bei den Referendaren an, zum Beispiel mit einem Online-Repetitorium zur Examensvorbereitung oder einem Klausurenkurs, für den wir sehr viel Lob erhalten haben. Bei den Associates geht es weiter mit einem umfassenden Angebot von Soft-Skill-Trainings bis hin zum Fachanwalts-Lehrgang für Corporate-Anwälte und jetzt auch verstärkt digitale Themen.

Zum anderen legen wir aber genau so viel Wert auf das "Training on the Job", den persönlichen Einsatz der Partnerinnen und Partner in der Ausbildung der jungen Kollegen. Hier spielt die eigentliche Musik. Die Jüngeren sind bei Besprechungen und Telefonaten dabei, sie sollen wissen, warum der Partner Dinge auf eine bestimmte Weise macht, warum er einen bestimmten Ton anschlägt oder warum unsere Dokumente so aussehen wie sie aussehen. 

"Wir wollen, dass unsere Associates Partner werden" 

Wie sind die weiteren Karriere-Perspektiven bei Ihnen für die Berufseinsteiger, wenn die sich bewährt haben und möglichst auch für Ihren Job brennen?

Zunächst steigt man als Associate ein. Als nächsten Schritt haben wir nach ca. drei Jahren die Beförderung zum Senior Associate. Diese verstehen wir als Zeichen, dass wir und der Mitarbeiter uns eine dauerhafte Zusammenarbeit vorstellen können.

Senior Associates bearbeiten Teile von Mandaten selbstständig und haben die Möglichkeit bei uns Partner oder Counsel zu werden. Dafür gibt es u.a. ein Partner Development Programm. Dort setzt man sich mit Kollegen der gleichen Senioritätsstufe und einzelnen Partnern zusammen und entwickelt den eigenen Business Case, diskutiert und verprobt ihn und plant die nächsten Schritte.

Ist Counsel der Track für Menschen, deren Lebensplanung nicht mit einer Partnerschaft vereinbar ist?

Der Counsel soll und wird bei uns eine Ausnahme sein, für die es ganz unterschiedliche Gründe geben kann. Das sind zum Teil Kollegen, die sagen: Der Druck zur Akquise von Mandaten liegt mir persönlich nicht. Oder wir ernennen Counsel, die in einem sehr speziellen Bereich sind, wo wir und sie noch keinen Partner Case sehen. Wo wir aber eigentlich hinwollen ist, dass unsere Associates Partner werden. Und es gibt Beispiele (zuletzt allein zwei in Frankfurt), wo Counsel bei uns später sehr erfolgreiche Partner geworden sind.

Also liegt Ihr Fokus darauf, die eigenen Leute dahin zu entwickeln und nicht so sehr auf Quereinsteigern?

Ja. Ich war so die Ausnahme, wenn man so will. Diese Ausnahmen gibt es, wenn wir selbst niemand haben, der sich relativ kurzfristig in einen bestimmten Bereich entwickeln und diesen glaubhaft vertreten kann. Primär ist es unser Ziel, intern zu wachsen und das belegen wir auch durch unsere Partner-Ernennungen.

Ein Bereich, in dem man die Entwicklung unserer Associates sehr plastisch zeigen kann, ist die Beratung von Startup-Unternehmen. Da ist der Mandant oftmals um die 30 Jahre alt und verfolgt ein Projekt im Bereich Fintech oder Digitalisierung. Hier liegt es auf der Hand, dass ein Senior Associate diese Themen im Rahmen seiner Geschäftsentwicklung unter seine Fittiche nimmt. Er oder sie ist hier schlicht näher an den Themen als ein Partner Mitte 50.

"Wenn man Referendar war, ist die Associate-Stelle bei einem Kaffee eingetütet" 

Wie sorgen Sie dafür, dass auch Frauen diesen Weg gehen und in Führungspositionen kommen?

Wir haben einen ganz wichtigen Schritt getan, indem wir Elisabeth Lepique zu unserer Managing-Partnerin gewählt haben. Unser Management ist damit schon einmal paritätisch besetzt. Ansonsten haben wir den Anspruch auf Chancengleichheit.

Das ist doch schon mal eine hervorragende Quote. Wie sieht es auf der restlichen Partner-Ebene aus?

Wir müssen da - wie alle Kanzleien - etwas tun, das ist alles völlig klar. 

Wir meinen aber, dass wir an Instrumentarium hier schon sehr vieles zur Verfügung stellen: Wir haben Teilzeitangebote, können sehr flexible Arbeit verwirklichen und stehen - durch die Erfahrungen im Zusammenhang mit Corona bestätigt - Home-Office-Lösungen sehr aufgeschlossen gegenüber. 

Wir hatten gestern ein Meeting, in dem wir uns überlegt haben, welche Senior Associates vielleicht die nächsten Partner werden, und da sieht es folgerichtig mit der Verteilung sehr gut aus.

Haben Associates und Referendare bei Ihnen die Möglichkeit auf einen Auslandsaufenthalt?

Das Thema versetzt mir gerade einen kleinen Stich: Ich hatte für meinen Associate ein Secondment in unserem Büro in Singapur organisiert, aber bislang konnte das leider wegen des Corona-Virus nicht realisiert werden. Unter normalen Umständen ist ein Auslandsaufenthalt an unseren internationalen Standorten natürlich möglich und kann auch sehr unkompliziert umgesetzt werden, und das gilt im natürlich auch für Referendare.

Wir arbeiten auch zum Beispiel gerade an neuen Angeboten in Form von Kooperationsprogrammen, in deren Rahmen wir Referendare an Institutionen vermitteln, mit denen wir z.B. im Rahmen von Mandatsbeziehungen in Verbindung stehen. So wollen wir ein wenig Hilfestellung leisten, dass eine Auslandsstation für die jungen Kollegen leichter zu realisieren ist.

Welchen Rat geben Sie jungen Juristen? 

Nutzt die Chance im Referendariat, euch möglichst viel anzuschauen! Man mag vom Referendariat halten was man will, aber es ist die Gelegenheit, sich verschiedene Berufsmöglichkeiten und Arbeitgeber anzusehen. 

Andererseits ist es auch für uns eine Gelegenheit, möglichst viele junge Kollegen kennenzulernen und für uns zu begeistern. Man glaubt gar nicht, wie klein das Wort "Bewerbung" ist, wenn man mal irgendwo Referendar war. Dann ist bei einem Kaffee die Associate-Stelle schon so gut wie eingetütet.

Wer vielleicht zu Luther möchte, sollte also am besten im Referendariat reinschnuppern?

Wir sind ganz offen: Ob Referendariat, Praktikum oder studentischer Mitarbeiter - wir können die jungen Kolleginnen und Kollegen nur dazu ermuntern, mit uns Kontakt aufzunehmen.

Mehr Infos: Arbeitgeberprofil von Luther

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Christoph Schauenburg, Partner bei Luther: "Unsere Associates sollen ihre Ideen vorantreiben" . In: Legal Tribune Online, 22.09.2020 , https://www.lto.de/persistent/a_id/42730/ (abgerufen am: 25.10.2020 )

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